Hóa chất Đức Giang: Đường đến ngôi số 1

Kết thúc cuộc phỏng vấn độc quyền hơn hai tiếng đồng hồ với Forbes Việt Nam, chủ tịch công ty cổ phần Tập đoàn Hóa chất Đức Giang (DGC) Đào Hữu Huyền than phiền: “Tôi nghĩ một tiếng đã quá dài, ngồi lâu khó chịu thật!” Ông cứ nhấp nhổm vì còn di chuyển đến cung thể thao Đại Yên ở Hạ Long để cổ vũ cho đội tuyển bóng chuyền nữ Việt Nam tại SEA Games 31, nơi có hai nữ cầu thủ CLB Bóng chuyền Hóa chất Đức Giang thi đấu cho tuyển quốc gia.

Năm ngoái, đội bóng chuyền nữ của họ giành ngôi á quân giải vô địch quốc gia, góp phần thúc đẩy giải đấu sôi động hơn và giúp thương hiệu được biết đến nhiều hơn. “Những sản phẩm truyền thống như bột giặt, phân bón… cần phổ biến trong dân thì đây là cách truyền thông thân thiện. Đặc biệt bóng chuyền nữ được nhiều người yêu thích,” ông Huyền nói.

Nhưng những sản phẩm đó chỉ là phần nhỏ trong chuỗi giá trị ngành hóa chất DGC thiết lập được kể từ sau cổ phần hóa, ông Huyền gia nhập và lèo lái công ty. Họ nhanh chóng nâng cao vị thế từ khai quặng tiến vào chế biến sâu. Với công suất phosphor vàng (P4) 60.000 tấn/năm, chiếm 70% tổng công suất cả nước, DGC không chỉ nổi bật so với các doanh nghiệp trong nước mà còn là một trong số ít công ty trên thế giới có thể sản xuất P4 và các sản phẩm acid phosphoric theo tiêu chuẩn xuất khẩu.

Theo dữ liệu thị trường toàn cầu từ Mirae Asset (Việt Nam), trên thế giới hiện có 18 nhà sản xuất P4, DGC có quy mô lớn nhất trong bốn doanh nghiệp Việt Nam. Họ phát triển được công nghệ dùng quặng bột, than bột trong sản xuất P4, đồng thời sản xuất P4 bằng hỗn hợp quặng apatit cả loại 1 và 2. Nhờ đó DGC có ưu thế về giá thành so với các nhà sản xuất khác vì quặng bột, than bột và quặng apatit loại 2 có giá rẻ hơn quặng viên, than cốc viên hoặc quặng apatit loại 1.

Theo chuyên gia phân tích Nguyễn Tiến Đức của Mirae Asset, công nghệ sản xuất của DGC tạo được vị thế cạnh tranh bền vững hơn, đặc biệt trong chuỗi giá trị phosphor. Nhờ đó DGC duy trì đà tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh cao so với đối thủ, giúp họ có được tệp khách hàng truyền thống cả trong và ngoài nước, trong các lĩnh vực quan trọng như điện tử, thực phẩm lẫn chăn nuôi, có thể kể như Mitsubishi Corp, UNID Global Corp, UPL, CJ, Cargill, Proconco, Wilmar International, Chemicals…

Tiền thân DGC là công ty nhà nước thuộc tổng cục Hóa chất thành lập năm 1963, được cổ phần hóa năm 2004 do nhà nước nắm 51%, đến năm 2007 giảm xuống còn 20%. Giai đoạn này ông Huyền đầu tư vào để sở hữu 40% và đưa công ty xuất phát điểm nhà nước này rẽ sang hướng phát triển mới.

Niêm yết trên sàn HSX vào giữa năm 2020, một năm sau đó thị giá DGC vượt 100.000 đồng, gấp ba lần ngày đầu chào sàn và vươn lên lập đỉnh lịch sử ở mức 262.100 đồng trong phiên 19.4.2022. Ông Huyền tự hào một nhân viên vệ sinh môi trường của công ty cũng có 35 tỉ đồng, một kỹ sư có hơn 100 tỉ đồng nhờ sở hữu cổ phiếu DGC. Công ty 2.000 nhân sự năm qua có thêm vài trăm ô tô mới nhờ nhân viên trở nên giàu có hơn. “Nhân viên có của ăn của để, gắn bó với mình là hạnh phúc lớn nhất của người lãnh đạo trước mấy ngàn con người,” ông nói.

Giá phân bón và các loại hóa chất hai năm qua liên tục lập đỉnh mới do nguồn cung khan hiếm, góp phần đưa lợi nhuận DGC tăng gần ba lần năm trước với lợi nhuận ròng 2.514 tỉ đồng trên doanh thu thuần 9.550 tỉ. Năm 2022, DGC đặt kế hoạch 3.500 tỉ lợi nhuận ròng thì bốn tháng đầu năm đã đạt 2.100 tỉ đồng. Đại dịch cũng trở thành thời cơ để DGC lập thành quả mới, họ nghiên cứu thành công chloramine B, hóa chất có hàm lượng công nghệ cao được sản xuất đáp ứng ngay cho cao trào phòng chống dịch.

Phosphor là thành tố quan trọng của ngành nông nghiệp toàn cầu cũng như cho ngành công nghiệp năng lượng tương lai. Cuộc chiến Nga – Ukraine khiến nguồn cung lương thực lẫn năng lượng thế giới thiếu hụt, các quốc gia phải tìm cách giảm sự phụ thuộc. P4 là một trong ba thành phần của phân vô cơ và là phần tử quan trọng để sản xuất pin trữ năng lượng (LiFeO4). Giá P4 vì thế lập đỉnh lịch sử và dự báo sẽ còn tiếp tục neo cao. “DGC là số ít doanh nghiệp có giấy phép khai thác và sản xuất được P4 đủ điều kiện xuất khẩu, nhờ vậy họ hưởng lợi trực tiếp,” theo ông Đức.

Theo chuyên gia phân tích Nguyễn Trần Phương Nga của SSI Research, tiềm năng tích cực cho DGC cả ngắn và dài hạn. Ngắn hạn, giá P4 tăng cao do nhu cầu tăng từ các nhà sản xuất chip toàn cầu trong khi nguồn cung từ Trung Quốc bị hạn chế, việc tăng tỷ trọng các sản phẩm có biên lợi nhuận cao sẽ thúc đẩy tăng trưởng. Về dài hạn, tăng trưởng DGC được dẫn dắt bởi nhà máy Chlor–Alkali tại Nghi Sơn, bao gồm xút và nhựa PVC, hiện cung nội địa với hai sản phẩm này không đủ đáp ứng cầu.

“DGC nắm lợi thế ở nguồn quặng apatit tự khai thác, trong khi các nhà sản xuất P4 khác như CSV (công ty Hóa chất cơ bản Miền Nam) và HVT (công ty Hóa chất Việt Trì) phải mua bên ngoài. Khai trường 25 vận hành ngay trong đại dịch đã giúp DGC chủ động nguồn cung nguyên vật liệu và tiết giảm chi phí so với đối thủ,” bà Nga phân tích.

Bước ngoặt đưa DGC đến cột mốc hiện tại là tổ hợp Nhà máy Hóa chất Đức Giang Lào Cai khánh thành năm 2014. Trước khi ông Huyền gia nhập, công ty với các sản phẩm quen thuộc ở thị trường phía Bắc là bột giặt và hóa chất tẩy rửa. Nhận thấy nhà máy phosphor ở Lào Cai mới là mặt hàng chiến lược của thế giới, ông quyết định đầu tư, đưa DGC sang trang mới của ngành hóa chất. Sản lượng từ 2.000 tấn lên 20.000 tấn, sau đó lên 40.000 tấn. Cuối năm 2019, DGC mua thêm nhà máy Vinachem đưa công suất P4 lên 60.000 tấn, thành mặt hàng chủ lực đưa DGC lên tầm cao mới và ghi tên P4 Việt Nam vào bản đồ hóa chất thế giới.

“Nhưng đó mới chỉ là bước đầu, chúng tôi tiếp tục khai thác acid phosphoric – chất gốc sản xuất ra rất nhiều hóa chất có tính ứng dụng cao vào đời sống để hình thành chuỗi giá trị. Mặt hàng chiến lược này sẽ đi vào các ngành công nghiệp quan trọng như điện tử, nông nghiệp và thực phẩm,” vị chủ tịch 66 tuổi nói với Forbes Việt Nam.

Bước đi chiến lược của DGC hướng về trung nguồn chuỗi giá trị P4 với dự án tổ hợp hóa chất Đức Giang Nghi Sơn. DGC rót 12.000 tỉ vào tổ hợp này để đi sâu vào hóa chất cơ bản, giai đoạn 1 quy mô gần 400.000 tấn/năm, sẽ đưa năng lực DGC vào giai đoạn mới khi công ty tự chủ sản xuất xút (NaOH), axid chlohidric, clo lỏng… là những nguyên liệu đầu vào giúp chế biến sâu P4 thành những sản phẩm có giá trị cao cho ngành công nghiệp điện tử và ít cạnh tranh trên toàn cầu.

Đây cũng là dự án lớn và đầu tiên của Việt Nam đi từ xút và khí clo dẫn tới nhựa PVC, một sản phẩm quan trọng cho đời sống dân dụng lẫn công nghiệp. “Tổ hợp này sẽ mang lại khoảng 15.000 tỉ đồng doanh thu từ năm 2025, cùng với Đức Giang Lào Cai khoảng 30.000 tỉ đồng, sẽ đưa tổng doanh thu vượt mốc 2 tỉ đô,” ông Huyền tính toán.

Đức Giang đã vươn tới Tây Nguyên từ đầu năm nay với dự án nhà máy sản xuất phân bón NPK và hợp chất nitơ hướng vào khu vực nông nghiệp nhiều tiềm năng của Việt Nam. Nhưng, tham vọng mới đưa DGC lên tầm cao mới: tổ hợp nhôm bauxite Tây Nguyên. Tháng 2.2022, nghị quyết 10–NQ/TW định hướng chiến lược địa chất, khoáng sản và công nghiệp khai khoáng đến 2030 tầm nhìn 2045 của bộ Chính trị đã cho phép các doanh nghiệp nghiên cứu khảo sát sau khi nhà máy thí điểm của TKV (tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam) xác định được công nghệ hiện nay có thể xử lý bùn đỏ thành chất thải không độc hại.

Mỏ bauxite đóng góp nhôm cho nhiều ngành công nghiệp quan trọng nhưng cho đến nay Việt Nam vẫn chưa có nhà máy điện phân nhôm.  Ông Huyền thận trọng nói với Forbes Việt Nam: “Dự án ‘chưa được rõ ràng, đang nghiên cứu khảo sát vùng lớn’, nhanh nhất cuối năm 2023 vì còn dẫn tới quy hoạch chung của chính phủ bởi đây là dự án lớn và phức tạp.”

Ông Huyền có gần 20 năm lăn lộn trong ngành hóa chất trước khi lèo lái DGC, đi lại giao thương nhiều nơi giúp ông hiểu sâu thị trường, nhạy bén với xu hướng thế giới. Năm 1990, sau khi đào tạo ở Áo theo chương trình UNDP trở về, ông bỏ việc nhà nước ra lập công ty kinh doanh hóa chất thiết bị. Ông nói việc học đã giúp mình thay đổi lớn trong tư duy về mô hình kinh doanh của công ty. Ông sớm nhận ra apatit là loại quặng hiếm trên thế giới, hay xút, chất dẻo, quặng bauxite đều là những tầm nhìn dài hạn phải chuẩn bị rất sớm. “Tổ hợp Đức Giang Lào Cai cũng chỉ 20–30 năm nữa, không ngồi mãi ở đó được,” ông nói.

Nếu ông Huyền xuất phát từ một kỹ sư hóa cơ bản thì con trai ông, Đào Hữu Duy Anh, CEO Đức Giang, 34 tuổi, là thạc sĩ hóa tốt nghiệp từ đại học Cambridge (Anh) chuyên ngành xây dựng thiết kế vận hành nhà máy. Sinh ra trong đại gia đình ba đời gắn bó với hóa chất, anh được định hướng chuyên hóa từ nhỏ. Trước khi đảm nhận vai trò CEO DGC năm 2020, Duy Anh là phó tổng giám đốc phụ trách thị trường xuất khẩu – mảng chiếm tới 80% doanh số DGC.

Sau đó anh vào ban quản lý dự án sản xuất phân bón, theo dõi đầu tư, lựa chọn công nghệ, thiết bị, tham gia xây dựng vận hành nhà máy. Việc nắm vai trò chính ở thị trường quốc tế giúp Duy Anh tìm hiểu các xu thế, công nghệ mới và nhu cầu thị trường để định hướng phát triển các hóa chất cơ bản: DGC phải đi từ hóa chất cơ bản tiến tới những hóa chất ứng dụng cao cho các ngành công nghiệp quan trọng. “Rất may tôi làm từ những việc rất nhỏ khi DGC chưa lớn như bây giờ, có thời gian lớn lên cùng công ty nên chẳng có gì bỡ ngỡ,” anh nói.

Việc chuyển giao thế hệ, ông Huyền nói bài học quý nhờ cơ hội từ 27 năm trước ông được đến Nhật học về quản lý. Ông ấp ủ lời của vị giáo sư Nhật nói với các doanh nhân Việt Nam: 1. Phải định hướng chiến lược dài hạn; 2. Sớm chuẩn bị nguồn lực kế thừa. Sự hiểu biết về ngành công nghiệp giúp ông định hình kế hoạch chi tiết cho DGC đến 2030 và tầm nhìn nhiều chục năm sau. Ban giám đốc DGC và giám đốc các nhà máy hiện đều ở tuổi vừa ngoài 30. “Một ngành công nghiệp không xác định các thế hệ tiếp theo không thể phát triển, cần lớp kế thừa ít nhất 20 năm nữa” – ông nói – “Mình con tôi không thể làm!”

Cách của ông Huyền, quan sát trong đội ngũ, kỹ sư trẻ có năng lực là đào tạo, bổ nhiệm vào tổ trưởng, quản đốc, phó giám đốc rồi giám đốc, tuần tự nhi tiến, bổ nhiệm rất nhanh và không theo quy luật nhưng nhất quán nguyên tắc: Nhân sự chủ chốt thì đầu tiên phải là kỹ sư các ngành hóa, cơ khí hoặc điện. Họ sẽ được học và trải nghiệm quản trị kinh doanh với đội ngũ chuyên môn tài chính hỗ trợ. “Trước hết chuyên môn phải tốt rồi đưa những con người vững vàng kỹ thuật đó vào khuôn mẫu quản trị. Những bước đi toàn tỉ đô không thể không tính toán kỹ về con người,” ông dứt khoát.

DGC làm nên khác biệt trong lĩnh vực: Đầu tư với chi phí thấp nhưng tốc độ nhanh gọn và hiệu quả. Các nhà phân tích so sánh: Một nhà máy nhà nước đầu tư trung bình bốn năm, họ mất 1–2 năm. Bộ máy cho dự án tương tự cả ngàn con người nhưng khai trường 25 của DGC chưa tới 60 người làm ra cả triệu tấn quặng hằng năm. “Lợi thế linh hoạt làm nên thành công của kinh tế tư nhân,” ông Huyền thừa nhận.

So với các tập đoàn tư nhân khác, DGC cũng khác biệt lớn, họ chỉ tập trung vào cốt lõi ngành hóa chất nên việc đầu tư luôn chắc chắn để tiến vào chế biến sâu. Duy Anh cho biết phương châm của DGC là phải làm chủ công nghệ, trực tiếp thiết kế vận hành, không phụ thuộc vào tổng thầu EPC nước ngoài hay thuê điều hành. “Chúng tôi tự điều hành và làm chủ công nghệ, vì thế chi phí sản xuất, đầu tư, quản lý đều giảm rất nhiều.”

Cần ứng xử ra sao trước các tài nguyên hữu hạn? Duy Anh trả lời Forbes Việt Nam: “Việc khai thác chế biến tài nguyên phải đặt theo tầm nhìn hàng trăm năm.” Việt Nam có nhiều khoáng sản nhưng trước khi khai thác phải nghiên cứu, thăm dò kỹ lưỡng, đạt đủ quy mô công nghiệp mới bắt tay vào. Quá trình đó phải tối ưu và tiết kiệm, sử dụng được tất cả các loại quặng chứ không thể nhà máy chỉ chạy quặng tốt mà bỏ quặng xấu.

Hầu hết các nhà máy apatit Việt Nam kén chọn quặng, DGC nghiên cứu công nghệ xử lý từ quặng nghèo đến quặng giàu đưa vào chế biến sâu. “Đấy cũng là cách chúng ta xóa bỏ giới hạn, tiết kiệm tối đa tài nguyên và không bỏ phí một loại quặng nào trong toàn trình khai thác.”

Hoạt động trong lĩnh vực nhạy cảm với môi trường là một thách thức lớn khác. Theo Duy Anh, phương án đầu tiên là chọn công nghệ tiên tiến và đảm bảo môi trường, đầu tư ban đầu tốn kém nhưng sẽ giảm thiểu chi phí trong lâu dài. “Không có hóa chất thì nền kinh tế không thể tiến lên, quan trọng ở cách ta phát triển có đặt môi trường lên hàng đầu hay không,” anh nói.

Mỗi hệ thống quan trắc khí, xử lý nước, nhiệt hay chất thải rắn được đầu tư hàng trăm tỉ để tái sử dụng 100% nước thải, nguồn nhiệt, tiết kiệm chi phí và bảo vệ môi trường. Bộ phận R&D đóng vai trò quan trọng trong quy trình này, họ không chỉ chịu trách nhiệm cho các sản phẩm mới mà phải nghiên cứu xử lý để bán 100% chất thải rắn, biến chất thải thành sản phẩm đưa vào các khu hạ tầng thay vì trước đây chôn lấp trong nhà máy. 100% xỉ thải cũng được xử lý bán cho các nhà máy xi măng trong và ngoài nước. “Chất thải luôn đồng hành cùng ngành hóa chất, luôn áp lực song song giữa khai thác chế biến và nghiên cứu xử lý,” anh nói.

Ông Huyền học khẩu hiệu người Nhật “toàn dân cải tiến” rồi áp dụng cải tiến sáng tạo, khuyến khích người tài. Cách đây sáu năm một kỹ sư hóa đưa ra sáng kiến xuất sắc nhận khoản thưởng 20 tỉ đồng. Mỗi lao động có sáng kiến từ 5–10 triệu đồng đều được thưởng. Mỗi năm khoản xét thưởng trung bình 40–50 tỉ đồng. Quan điểm của ông, một kỹ sư giỏi mấy cũng không thể gánh mọi khâu nên mỗi công nhân cần phải sáng kiến. “Hàng trăm kỹ sư trẻ chuẩn bị đi vào các mặt trận mới, họ dám nghĩ dám làm. Tôi tự tin về chính sách thu hút nhân tài 15 năm qua là một trong những bí quyết để thành công,” ông nói.

Phosphor và các sản phẩm hóa chất hiện chiếm 60% doanh thu DGC nhưng chiếm đến 80% theo tỉ trọng xuất khẩu. CEO 34 tuổi nói dù chịu các biến động chu kỳ lên xuống giá hàng hóa nhưng anh tự tin bán dẫn luôn là ngành công nghiệp của tương lai. Còn rất nhiều việc để làm, nhiều cơ hội để phát triển khi hằng năm Việt Nam chi nhiều chục tỉ đô nhập khẩu hóa chất, tất cả các hóa chất quan trọng của nền kinh tế đều nhập khẩu, kể cả những sản phẩm thiết thực như thuốc trừ sâu, diệt cỏ. “Đây là cơ hội rộng mở để chúng tôi phát triển.”

 “Nỗi buồn ngành hóa” là cụm từ ông Huyền diễn đạt cảm xúc và khát vọng về nghề: “Ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam gần như số không là nỗi buồn lớn nhất của ngành chúng tôi, DGC làm được vài thứ chả to tát gì.” Trăn trở của ông cũng ảnh hưởng đến đặc trưng phát triển DGC, họ đầu tư nghiên cứu, từ thiết kế, vận hành đến xử lý khí. Sự tự tin này được đặt vào tổ hợp Nghi Sơn, họ đầu tư được cả xử lý khí đầu cuối, vốn lâu nay là điểm yếu của ngành hóa chất Việt Nam.

Ông Huyền tin rằng các thế hệ sau đủ sức làm điều to lớn hơn. “Thời nào anh hùng đấy, theo đường hướng, danh dự và khát vọng của DGC thì sẽ phát triển,” ông nói và so sánh trước khi lãnh đạo DGC, nhiều người nghĩ ông không làm được, bản thân ông có lúc cũng nghĩ vậy nhưng rồi “tôi đã chứng minh mình làm tốt hơn”. Việc của ông là vạch chiến lược nền tảng, DGC chưa sử dụng đòn bẩy tài chính mà vẫn phát triển vững vàng. “12 ngàn tỉ cho tổ hợp Nghi Sơn chúng tôi không vay đồng nào, tôi tin đó cũng là nền tảng để thế hệ sau ‘nhẹ đầu’ tập trung cho khát vọng dài hạn.”

Bản in theo tạp chí Forbes Việt Nam số 106, tháng 6.2022, Danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam 2022

—————————————————-

Xem thêm:
Vinamilk: Đi tìm động lực tái tạo tăng trưởng
‘Thuyền trưởng’ Vũ Ngọc Sơn: Đưa tàu Hải An vượt sóng
50 công ty niêm yết tốt nhất 2022
Tạp chí Forbes Việt Nam số 106: Danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất
Hồ sơ: ESR – đối thủ mới của ngành bất động sản
Mục tiêu của TCBS: Trở thành kỳ lân 5 tỉ USD