Nam Long hội nhập quốc tế và sẵn sàng phát triển

Nam Long đã trải qua hành trình xây dựng và phát triển tròn 3 thập niên. Trong suốt hành trình đó, thành tựu lớn nhất khiến ông tự hào nhất đến thời điểm này là gì?

Tôi nghĩ thành tựu lớn nhất đó là một Nam Long hội nhập quốc tế như bây giờ và sẵn sàng phát triển. Hội nhập ở đây không đơn thuần là về văn hóa, mô hình kinh doanh, chính sách kinh doanh mà liên quan đến cả tổ chức, từ hội đồng quản trị, điều hành và bộ máy bên dưới.
Hội nhập là một quá trình chứ không phải ngày một ngày hai. Đó là quá trình chuyển đổi cả về tư duy và cách thức làm việc. Quá trình này mất rất nhiều thời gian và không hề dễ dàng.

Để trở thành một công ty cổ phần có thể bắt tay với đối tác quốc tế, chúng tôi đã chuẩn bị từ năm 2005. Vào những năm ấy, việc thuyết phục các cổ đông sáng lập để quyết định chuyển mô hình từ công ty gia đình với bao nhiêu tiền lãi là của mình hết, trở thành công ty chia sẻ hợp vốn lại làm ăn là điều không dễ. Tư duy người Việt Nam mình ngày ấy vẫn muốn sở hữu chứ không phải một công ty cổ phần hay của đại chúng.

Suốt gần 2 năm, tôi mới thuyết phục được HĐQT đồng ý làm công ty cổ phần. Đó là một sự thay đổi lớn. Bởi từ công ty cổ phần, chúng tôi bắt đầu tìm được các đối tác chiến lược để sẵn sàng cho hành trình hội nhập quốc tế, chẳng hạn Goldman Sachs, Mekong Capital, IFC (World Bank), Keppel Land, Hankyu Hanshin Properties, Nishi Nippon Railroad…

Theo ông, tại sao các đối tác Nhật Bản lại chọn hợp tác cùng Nam Long?

Việc đối tác Nhật Bản chọn hợp tác cùng Nam Long hoàn toàn không chỉ là về sản phẩm, mà là sự tương đồng trong văn hóa, mô hình kinh doanh, trong các phương thức, nguyên tắc làm việc, những giá trị cốt lõi của 2 bên và quan trọng hơn là những chuẩn mực trong vận hành được tôn trọng. Muốn hội nhập và làm việc được với các đối tác quốc tế thì mình phải tuân thủ các nguyên tắc, các chuẩn mực quốc tế trong quản trị doanh nghiệp. Nói đến các chuẩn mực quốc tế là nói đến thái độ liêm chính, ngay thẳng (integrity). Khi bạn đã đạt đến chuẩn mực nhất định, nó sẽ như tấm giấy thông hành, giúp việc hợp tác với các đối tác khác dễ dàng hơn.

Tinh thần liêm chính (integrity) cũng chính là một trong 3 giá trị cốt lõi của Nam Long suốt 3 thập niên phát triển. Ông có thể chia sẻ thêm về giá trị này?

Tôi rất thích tinh thần integrity. Cách đây 30 năm trước, tại văn phòng đầu tiên của Nam Long có đề chữ UY TÍN – CHẤT LƯỢNG. Integrity là một trong những giá trị cốt lõi đầu tiên và không hề thay đổi trong suốt 30 năm phát triển của Nam Long.

Doanh nghiệp mà không có integrity thì không có nền tảng. Integrity thực ra rất đơn giản và dễ hiểu. Thứ nhất, bạn chỉ hứa cái bạn tin là bạn làm được, chứ đừng hứa cái không làm được. Hứa điều không làm được đã là không integrity. Thứ hai, khi làm không được thì bạn phải thông báo cho các bên liên quan một cách minh bạch và trung thực. Thứ ba, nếu có hậu quả xảy ra thì phải cùng nhau xử lý thỏa đáng.

Integrity là một sự lựa chọn, nó có thể là giá trị cốt lõi của người này nhưng không phải của người khác. Nhưng chắc chắn ở Nam Long, bạn integrity ở mức độ nào thì bạn sẽ ngồi ở vị trí tương ứng. Khi bạn ngồi ở vị trí cao, bạn không thể không integrity vì nếu bạn không integrity, tôi sẽ không bao giờ lựa chọn bạn nắm giữ vị trí đấy.

Nam Long là doanh nghiệp sớm mở cửa để đón nhận các nguồn lực từ bên ngoài. Ông có thể chia sẻ kinh nghiệm khi làm việc với các đối tác quốc tế?

Nam Long là một trong những công ty tư nhân đầu tiên của Việt Nam được thành lập sau Luật doanh nghiệp năm 1991. Khi bạn bắt đầu “bé nhỏ” như thế thì con đường ngắn nhất, nhanh nhất là bạn phải hội nhập, phải “đứng trên vai người khổng lồ”.

Trong sân chơi hội nhập, đầu tiên bạn phải biết mình muốn gì, tổ chức mình muốn gì và bạn đang ở đâu. Khi bạn đã biết mình muốn gì thì hãy thực hiện một cách chuẩn mực và tuân thủ các quy trình. Thế giới rất chuẩn, mình phải thật chuyên nghiệp.

Thứ hai, bạn phải chọn đúng người, chọn đúng đối tác. Để làm được điều đó, bạn phải có đủ năng lực để đánh giá đối tác. Đối tác đang muốn “thôn tính” mà mình lại chọn họ như một nhà đầu tư tài chính thì không ổn. Bạn phải hiểu đối tác, tức là vừa biết mình và vừa biết người. Khi chọn đúng con người, chọn đúng đối tác thì các sự cố sẽ ít xảy ra hơn.

Kinh nghiệm của tôi là khi bước vào tất cả những cuộc chơi mang tính hợp tác quốc tế thì bạn phải sử dụng tư vấn quốc tế và phải chọn những đối tác tư vấn chuyên nghiệp xuất sắc nhất. Nam Long luôn chọn những đối tác tư vấn quốc tế chuyên nghiệp, từ tư vấn luật, tư vấn thiết kế, tư vấn M&A quốc tế… bởi chỉ những đơn vị như vậy mới dễ kết nối các đối tác cùng đẳng cấp với nhau. Chuyên nghiệp chính là một trong những giá trị cốt lõi trong văn hóa Nam Long.

Tại Nam Long, việc tuyển chọn nhân sự sẽ ưu tiên yếu tố nào: chọn người xuất sắc hay chọn người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, thưa ông?

Tại Nam Long, việc tuyển dụng buộc phải xét trên cả 2 tiêu chí này bởi theo tôi nhân sự tốt là chưa đủ mà phải xuất sắc và phù hợp văn hóa doanh nghiệp. Đặc biệt, với một doanh nghiệp phát triển sản phẩm như Nam Long, nếu không có sự sáng tạo, không có khả năng phát triển sản phẩm, đưa sản phẩm ra thị trường không giống ai, không được thị trường đón nhận thì sẽ thất bại.

Những tổ chức như Apple, Samsung… nếu không xuất sắc sẽ không tồn tại được. Do đó phải luôn cân bằng giữa sự xuất sắc và văn hóa doanh nghiệp để phát triển bền vững. Tốt thôi là chưa đủ, từ tốt đến vĩ đại là sự khác biệt lớn. Tôi cho rằng, tốt là kẻ thù của xuất sắc.

Ông có bí quyết gì để thu hút và giữ chân các nhân sự cốt cán, họ đã lớn lên, phát triển, gặt hái thành tựu cùng với quá trình trưởng thành của thương hiệu Nam Long?

Để tìm kiếm người phù hợp, đầu tiên mình phải xem đó là một chiến lược của doanh nghiệp và mình phải muốn làm điều đó và có một hệ thống, tổ chức muốn làm điều đó. Đây là một tương tác đa chiều và đòi hỏi sự đồng thuận của cả tổ chức. Nếu bạn kéo một người về làm Ban điều hành mà trong HĐQT không đồng thuận với nhau thì cũng hỏng. Cần xây dựng được HĐQT có sự đồng thuận, thống nhất cùng một tiêu chí. Đó là một quy trình mang tính chất rất chuyên nghiệp và chuẩn mực chứ không hề có yếu tố cảm tính.

Tuy nhiên, việc tuyển dụng không phải khi nào cũng hoàn hảo. Cũng có những vị trí bị rớt, xác suất rớt cũng khá nhiều. Cũng có nhiều người họ PR giỏi quá thì thi thoảng việc tuyển dụng vẫn bị lỗi. Nhưng những trường hợp như vậy khi về doanh nghiệp một thời gian thì cũng bị đào thải. Về việc giữ chân nhân tài, Nam Long có một giá trị cốt lõi là Ownership (cùng nhau làm chủ). Chúng tôi tạo ra một sân chơi nghề nghiệp, cùng nhau tạo dựng sự nghiệp và xây dựng gia đình Nam Long. Khi là sân chơi nghề nghiệp thì doanh nghiệp không phải để làm giàu cho bản thân ai cả, mà là nơi để mọi người hành nghề, cùng tồn tại và phát triển chứ không thuần túy chỉ làm công ăn lương. Nam Long có những chương trình đãi ngộ nhân viên từ học tập, lương thưởng đặc biệt… để người đi làm cảm thấy được họ đang “cùng nhau làm chủ” công ty. Và đã làm chủ thì việc gắn kết và cống hiến là điều mà ai cũng muốn.

Tại Nam Long, mức độ trao quyền đến đâu, thưa ông?

Nam Long đã thực hiện việc trao quyền cho thế hệ kế cận từ năm 2005 nhưng không hề dễ. Lựa chọn được những nhà lãnh đạo cho tương lai là cả một quá trình. Đó còn phải là cái duyên và có yếu tố may mắn nữa.

Thế hệ của chúng tôi là thế hệ những nhà lãnh đạo, những nhà quản lý bất đắc dĩ. Chúng tôi không được đào tạo để quản trị doanh nghiệp. Lúc đó, việc điều hành doanh nghiệp trước hết là đảm bảo cho chuyện sinh tồn chứ chúng tôi không hình dung ra được công ty sẽ phình to ra như vầy và mình cần phải học gì, làm gì để quản trị doanh nghiệp hiệu quả.

Khi mới thành lập, doanh nghiệp còn nhỏ thì buộc mình phải tự làm. Nhưng đến khi đã thuê được người giỏi hơn mình thì mình nên chuyển giao và rút về làm những việc mình làm tốt. Điều đó là khôn ngoan và nên làm. Vì sao? Vì nó vừa tốt cho thế hệ chúng tôi, những người chủ sở hữu, những người sáng lập, lại vừa tốt cho doanh nghiệp và cũng là cơ hội cho một thế hệ mới. Nói thẳng ra, việc bạn có thể “cày” mười mấy tiếng đồng hồ 1 ngày chỉ khả thi khi bạn còn trẻ, chứ không phải khi bạn sáu mươi tuổi (cười).

Thực tế, nếu như các ông chủ vẫn còn đang ôm việc là do việc đó vẫn còn chưa ổn, chưa giao quyền được. Nhưng tôi có lời khuyên cho các nhà sáng lập doanh nghiệp là, có những việc mình giao cho người ta làm không tốt bằng mình thì mình vẫn phải giao, bởi vì việc đó là cho tương lai. Tất nhiên, đã giao việc phải giao đúng người. Giao không đúng người chắc chắn sẽ phải vất vả.

Tiên phong với dòng nhà ở vừa túi tiền (affordable housing) và gặt hái thành công vang dội với dòng sản phẩm này, ông có hài lòng khi tên tuổi Nam Long được gắn với “mác” nhà bình dân?

Làm nhà ở vừa túi tiền là một sự lựa chọn và tôi hãnh diện với sự lựa chọn đó. Khi tôi đi du lịch và khám phá nhiều nơi trên thế giới, từ Malaysia, Singapore, Indonesia, Philipinnes… tôi luôn nghĩ đến sản phẩm nào phù hợp với kinh tế, văn hóa, năng lực, vừa sức mua với người Việt Nam mình, một đất nước nông nghiệp đang bắt đầu đô thị hóa lên thành phố. Tôi thấy rằng, đây là phân khúc có nhu cầu rất lớn đối với những nước đang phát triển như Việt Nam.

Ngay cả Nhật Bản khi đầu tư vào các dự án của Nam Long, họ cũng tự hào được đồng hành cùng Nam Long trong dòng sản phẩm affordable housing, cùng đóng góp cho sự phát triển của Việt Nam. Đó là tuyên ngôn chứ không đơn thuần là cảm tính. Việc đối tác Nhật đầu tư vào Nam Long không phải là thích dự án mà là thích dòng sản phẩm và xu hướng sản phẩm, thích mô hình kinh doanh của Nam Long.

Trong những năm tới, Nam Long có tiếp tục phát triển mạnh phân khúc affordable housing hay không, thưa ông?

Chiến lược của Nam Long thời gian tới là phát triển đa dạng các dòng sản phẩm. Chúng tôi làm theo nguyên tắc: Việt Nam, thế giới cần nhu cầu nào thì Nam Long làm sản phẩm đó.

Việc phát triển sản phẩm dựa trên nghiên cứu thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, khả năng hấp thụ của thị trường, khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng như hiệu quả đầu tư…

Cách phát triển của Nam Long hơi giống Toyota, tức là vừa có hạng sang như Lexus vừa có tầm trung và bình dân như Innova. Cũng tương tự như Toyota, mỗi công ty trong Tập đoàn sẽ phụ trách từng dòng sản phẩm, từ thiết kế đến vận hành…

Đối với affordable housing, đây là phân khúc nhà ở không phải chỉ Việt Nam cần mà cả thế giới cần. Nam Long sẽ tiếp tục phát triển dòng sản phẩm này bởi đây là thế mạnh của Nam Long. Thậm chí nếu có cơ hội làm affordable housing ở ngoài biên giới Nam Long cũng làm luôn.

Tuy nhiên affordable housing là vấn đề của xã hội. Đừng nghĩ rằng 1 doanh nghiệp muốn làm là làm được. Đó phải là sự bắt tay của các bên: Chính phủ, các chủ đầu tư/ nhà phát triển dự án, các tổ chức/ người sử dụng lao động, ngân hàng và chính nhu cầu của khách hàng sẽ mua sản phẩm affordable housing.

Thời gian gần đây, Nam Long đẩy mạnh phát triển các khu đô thị và đại đô thị tích hợp với quy mô rất lớn. Nam Long cân đối bài toán quỹ đất thế nào, thưa ông?

Ngoài 2 hình thức phát triển quỹ đất theo Nghị quyết số 18 của Chính phủ đó là đấu giá và đấu thầu, Nam Long sử dụng tất cả các công cụ mà luật cho phép để phát triển quỹ đất, như hình thức hợp tác với các chủ đất, bao gồm cá nhân hoặc các doanh nghiệp có quỹ đất hoặc M&A để phát triển quỹ đất. Việc này Nam Long có bộ máy chuyên nghiệp để làm.

Đất đai còn mênh mông. Ở trong nước, đất cũng không thiếu. Vấn đề là phải phát triển làm sao để tốt nhất cho đô thị. Tất nhiên tài nguyên đất đai là giới hạn nhưng tôi lấy ví dụ, hệ số sử dụng đất tại TP.HCM chắc chưa qua 1. Xu hướng thế giới là phải sử dụng đất hiệu quả, không chỉ đi theo chiều rộng mà phải đi theo chiều cao và chiều sâu (không gian ngầm).

Xa hơn nữa chúng ta có thể phát triển quỹ đất ngoài biên giới Việt Nam. Nam Long cũng đang tìm kiếm các cơ hội ngoài biên giới.