Đặt báo
Nhân vật

Hồ sơ nhân vật: Frank Slootman – CEO đứng sau thương vụ IPO phần mềm hàng đầu thế giới

1 tuần trước
Tác giả Alex Konrad

Frank Slootmankhông phải là người thành lập công ty Snowflake. Nhưng không CEO nào giỏi hơn ông trong việc biến ý tưởng của người khác thành giải độc đắc.

Share
this:

Đến ngày lễ Lao động, mọi người đều đã nhận thức rõ đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng lần thứ ba của Frank Slootman sẽ không giống như hai đợt IPO khác.

Sau một mùa hè tạm lắng nhẹ, COVID-19 bùng phát trở lại. Vì vậy, thay vì phải đi khắp thế giới, ăn trưa bàn công việc và trình chiếu PowerPoint trong phòng họp khách sạn, Frank Slootman tổ chức buổi giới thiệu xúc tiến IPO của công ty lưu trữ dữ liệu Snowflake qua mạng.

Slootman, 62 tuổi, dùng phòng họp bình thường trên tầng hai của văn phòng Snowflake ở Dublin, California, để thực hiện các cuộc họp hiện được đánh giá là có giá trị mỗi giờ sánh ngang với giá trị của các phiên viết mã tại ký túc xá Harvard của Mark Zuckerberg. Trong bảy ngày giữa tháng 9.2020, gói gọn tất cả mọi thông tin từ một loạt cuộc họp trực tiếp đến các bài thuyết trình lớn, Slootman với bản tính cộc cằn, đã họp qua Zoom với hơn 1.000 người, bao gồm các nhà quản lý quỹ và chủ ngân hàng đầu tư, những người sẵn sàng giành một suất trong đợt IPO của ông.

Thay vì bị hỏi dồn như thông thường, Slootman lại được chất vấn nhẹ nhàng hơn. “Vấn đề không phải là ‘Tôi có thích công ty không?’ mà điều được chú ý là ‘Tôi nhận được bao nhiêu cổ phiếu?’”, ông kể lại bằng giọng Hà Lan. Về đợt IPO ảo, ông nói: “Dĩ nhiên là tôi yêu thích đợt IPO này.”

Slootman tiếp quản Snowflake vào tháng 4.2019, và làm việc rất hiệu quả trong suốt quãng thời gian sau đó. Chỉ sau sáu tháng tiếp quản, ông sắp xếp các nhà đầu tư cố định của mình, bao gồm Dragoneer Investment Group và Salesforce của Marc Benioff. Cũng trong khoảng thời gian đó, ông gặp gỡ các nhà phân tích nghiên cứu, những người sẽ góp phần đẩy giá tăng cho đợt IPO. Và khi Slootman cùng đội ngũ của ông rung chuông ảo tại sở Giao dịch chứng khoán New York, một quá trình nghe có vẻ kỳ cục như chính cách gọi, huy động được khoảng 3,4 tỉ đô la Mỹ, Salesforce và những người khác đã ở đó để cổ vũ. “Đây là những khách hàng mà chúng tôi biết từ những thương vụ trước đây,” Slootman nói.

Bộ tứ
Các nhà đồng sáng lập Benoit Dageville (bìa trái) và Thierry Cruanes (thứ ba từ trái sang) tin tưởng vào Slootman và CFO Michael Scarpelli (bìa phải) có thể chèo lái Snowflake vượt qua sự thay đổi của thị trường chứng khoán. Dageville nói: “Chúng tôi có rất nhiều áp lực để đưa ra mức định giá này.”

Snowflake được định giá bốn tỉ đô la Mỹ khi Slootman tiếp quản, đã tăng hơn gấp đôi vào ngày đầu tiên và tăng đáng kể từ thời điểm đó. Hiện nay, công ty tự hào có vốn hóa 81 tỉ đô la Mỹ với doanh số bán hàng khoảng 580 triệu đô la Mỹ. Giá trị tài sản ròng của ông, ước tính khoảng 2,2 tỉ đô la Mỹ, là con số phi thường đối với người không phải là thành viên sáng lập của công ty.

Slootman thích nói rằng ông không có công thức nào, ngay cả khi đã đạt được thành công kỳ diệu tương tự ở cả Data Domain và ServiceNow. Tuy nhiên, nếu nói chuyện với ông thật lâu và nghiên cứu qua các trường hợp, bạn có thể nhận thấy điều đó không đúng. Người cựu binh điều hành các công ty trước giai đoạn IPO giống như tàu thủy hiệu suất cao được sắp đặt chặt chẽ, thuyền trưởng với sự tự tin cực độ, người sẽ sa thải bất kỳ ai có khuynh hướng chống đối dù là nhẹ nhàng nhất.

“Khi còn trẻ tuổi, tôi bao dung hơn; tôi luôn nghĩ mình có thể hướng mọi người đến nơi mà họ sẽ trở nên tuyệt vời,” Slootman nói. “Và hết 99 lần trong số 100 lần, bạn đã sai, đó là lý do bây giờ tôi đẩy tiến độ đi nhanh hơn nhiều. Tôi vẫn không nghĩ mình sẽ sa thải ai đó quá sớm. Luôn luôn là quá muộn.”

Con đường đến Giấc mơ Mỹ của Frank Slootman, thông qua IPO hàng tỉ đô la Mỹ, bắt đầu bằng việc ông chế tạo ghế Naugahyde cho ngành công nghiệp ô tô và tàu thuyền. Sinh ra ở Hà Lan, là con của cựu quân nhân và nghệ sĩ vẽ chân dung, Slootman được cha mẹ giáo dục nghiêm khắc với thành tích học tập cao và có sở thích đua thuyền buồm.

“Tôi thực thi đặc quyền điều hành. Tôi không cần phải biện minh, tôi không cần phải thuyết phục. Tôi chỉ cần biết rằng đây là những gì tôi muốn làm. Và lý do là, các CEO chỉ ở đó vì một lý do, họ cần chiến thắng. Khi bạn thắng, không ai có thể làm bạn bị thương. Và khi bạn thua cuộc, không ai có thể giúp bạn.”

Frank Slootman

Là sinh viên kinh tế nổi bật tại ĐH Erasmus Rotterdam, Slootman hoàn thành việc học sớm một năm để được thực tập tại Hoa Kỳ. Nhà tuyển dụng trong mơ của ông: IBM. Năm 1982, sau một số lần bị công ty này từ chối, ông “bò lên bờ với 100 đô la Mỹ trong túi” (ông thường xuyên lặp đi lặp lại câu này để các nhân viên của mình ghi nhớ nằm lòng) ở South Bend, Indiana, với công việc là thực tập sinh tại ngành công nghiệp giả da dường như đã cùng đường.

“Tôi học được bài học rằng tôi không muốn chọn đứng trong chiếc thang máy đang đi xuống,” ông nói. “Bạn giỏi hay dở không quan trọng – đi nhầm thang máy, bạn sẽ bị sa thải.” Cuối cùng, ông có thể chuyển sang chiếc thang máy đi lên – lĩnh vực máy tính – đầu tiên là ở Detroit, sau đó ở Ann Arbor, Michigan, tại đó ông chuyển khách hàng từ máy tính lớn sang các sản phẩm máy chủ hiện đại hơn. Năm 1995, khi các giám đốc điều hành của công ty Compuware nhận ra một thương vụ mua lại ở Amsterdam đang có dấu hiệu ngừng tăng trưởng, Slootman, nhân viên trẻ của công ty, một người nói tiếng Hà Lan bản ngữ, đã được trao cơ hội dọn dẹp mớ hỗn độn.

Thời điểm năm 1998, Slootman đang điều hành văn phòng của Compuware ở California trong bối cảnh bùng nổ dot-com. Bản thân công việc này cũng là thách thức khác: Compuware đang mất dần nhân lực vào tay các “cường quốc” mới nổi của thung lũng Silicon. “Toàn bộ sự nghiệp của tôi là làm những công việc mà người khác không muốn làm,” ông chia sẻ. “Vì vậy, sau một thời gian, tôi có suy nghĩ: ‘Thay vì buồn bã về điều đó, tôi sẽ chỉ bám trụ vào những công ty cũ kỹ này và cho bạn thấy tôi có thể làm gì với chúng.’”

Ưu tiên phát triển những nhân tài chưa được bồi dưỡng nhưng có khả năng phát triển, Slootman đã có thể ổn định Compuware. Thay vì trở lại Michigan, ông chuyển sang làm cho Borland Software, công ty về cơ sở dữ liệu nổi tiếng trong những năm 1980, đang gặp khó khăn nghiêm trọng vào thời điểm đó. Sau khi xây dựng thành công mảng kinh doanh phát triển và kiểm thử trên nền tảng Java, Slootman nhận được lời mời làm CEO đầu tiên vào năm 2003, khi các nhà đầu tư trong công ty khởi nghiệp về lưu trữ dữ liệu cần ông để giải cứu doanh nghiệp. Data Domain đã hết sạch tiền; công nghệ của họ, mặc dù về mặt lý thuyết mạnh hơn các lựa chọn thay thế hiện có, nhưng lại chạy rất chậm.

Slootman là nhà bảo trợ quyền động vật. Ảnh: CHRISTIE HEMM KLOK FOR FORBES

Slootman bắt đầu trau dồi các kỹ năng của mình: Ông dồn nhiều tâm sức hơn vào việc bán hàng ngắn hạn, cố gắng cải tiến sản phẩm và huy động tiền mặt để duy trì hoạt động kinh doanh. Doanh thu hằng năm của Data Domain tăng hơn gấp đôi trong bốn năm tiếp theo. Ngày ông niêm yết công ty trên sàn Nasdaq vào năm 2007, cổ phiếu đã tăng 66%; hai năm sau, EMC đã thắng đối thủ NetApp trong cuộc chiến mua lại doanh nghiệp này với giá 2,4 tỉ đô la Mỹ.

Rủng rỉnh tiền bạc, Slootman lựa chọn mục tiêu hành động tiếp theo của mình. Vào năm 2011, ông cộng tác với ServiceNow, công ty khởi nghiệp phần mềm có trụ sở tại Santa Clara, đang phát triển nhanh nhưng chưa mấy tiếng tăm. Được tỉ phú Fred Luddy thành lập, ServiceNow có dòng tiền dương và doanh thu tăng gấp đôi, nhưng lại thiếu nhân sự – theo cách nói của Slootman là “thiếu máu.” Nhà đầu tư Sequoia muốn tìm một người điều hành nhiều kinh nghiệm hơn trong việc xây dựng đội ngũ bán hàng để nhắm đến các tập đoàn lớn nhất thế giới.

Hội đồng quản trị, bao gồm Doug Leone – nhà đầu tư có tên trong danh sách Midas của Forbes và là người đồng sáng lập của Sequoia vào thời điểm đó – đã yêu cầu Slootman áp dụng vào ServiceNow những gì mà ông vừa làm cho Data Domain. “Frank tiếp quản khi chúng tôi là một công ty khởi nghiệp rất lớn và biến chúng tôi thành một cỗ máy vô cùng lớn, được bôi trơn tốt,” Luddy nói với Forbes vào năm 2018.

Một lần nữa, Slootman áp dụng phương thức vận dụng doanh số bán hàng để đưa ra sản phẩm tốt hơn. Để giành được những khách hàng lớn như Johnson & Johnson, ông đã định vị lại ServiceNow, từ giải pháp hỗ trợ dịch vụ CNTT thành nền tảng bao gồm tất cả phần mềm hỗ trợ quản lý dịch vụ CNTT có thể giúp các CIO giải quyết mọi thách thức. Khoảng một năm sau khi tiếp nhận công ty, Slootman đã niêm yết ServiceNow trên sàn giao dịch Chứng khoán New York.

Suốt quá trình, các nhà đầu tư đã tận mắt chứng kiến phong cách lãnh đạo thô bạo của ông khi Leone mắc sai lầm vì ngắt lời Slootman bằng những lời khuyên thiếu cẩn trọng trong một cuộc họp hội đồng quản trị. “Doug, cảm ơn anh vì nhận xét đó,” Slootman trả lời. “Tôi đã nói với anh quan điểm của tôi về hội đồng quản trị chưa? Công việc của hội đồng quản trị là thuê và sa thải CEO. Nếu tôi làm không tốt, anh cứ nêu ý kiến và sa thải tôi. Nếu không, tôi sẽ tiếp tục điều hành công ty.”

Thái độ “làm theo tôi hoặc tránh đi đường khác” của Slootman đã gây xôn xao khi ông đến Snowflake vào ngày 26.4.2019, vài giờ sau khi hai người đồng sáng lập Benoit Dageville và Thierry Cruanes thông báo với CEO nổi tiếng Bob Muglia, từng làm việc cho Microsoft, rằng ông đã hết nhiệm vụ tại công ty. Nguyên nhân chính khiến mọi người bất ngờ là có vẻ như Snowflake không hề gặp khó khăn – và thời điểm đó công ty đang có một CEO nổi tiếng.

Snowflake ra mắt vào tháng 8.2012 với hai đồng sáng lập Dageville và Cruanes, hai chuyên gia cơ sở dữ liệu gốc Pháp của Oracle, và nhận được hỗ trợ từ Sutter Hill, công ty có nhà đầu tư mạo hiểm Mike Speiser làm CEO đầu tiên. Công ty hứa sẽ phát triển kho dữ liệu, thời điểm đó đang nằm trên máy chủ của chính khách hàng, giống phương thức mà Amazon Web Services đã làm để lưu trữ dữ liệu. Khai thác năng lực tính toán linh hoạt của điện toán đám mây như thể đó là một siêu máy tính khổng lồ, phần mềm của Snowflake có thể định vị và sắp xếp lượng dữ liệu ngày càng lớn của khách hàng – thông tin người tiêu dùng, doanh số bán sản phẩm, chi phí nhân viên – sau đó hỗ trợ xử lý tất cả một cách nhanh chóng và giá cả đủ rẻ để người dùng thấy thực sự hữu ích.

Vào năm 2014, sau hai năm tập trung vào việc phân phối phần mềm, Speiser đã mời Muglia thay thế ông làm CEO. Muglia cũng là người có tiếng tăm: ông là kỹ sư và từng là một trong bốn chủ tịch của Microsoft trước khi Steve Ballmer thay thế ông bằng Satya Nadella. Đến Snowflake, Muglia nhanh chóng đưa công ty gia nhập thị trường, định giá công ty để phù hợp với mô hình tiêu dùng từng giây của Amazon Web Services, cung cấp dịch vụ trả tiền theo nhu cầu sử dụng thay vì đăng ký thuê bao, sau đó nhắm mục tiêu đến Redshift, sản phẩm cạnh tranh của chính Amazon.

Quảng cáo trên tấm biển lớn với những thông điệp buồn cười như “Happy Holi-data” nhanh chóng xuất hiện trên đường cao tốc chính của thung lũng Silicon, Tuyến đường 101 Hoa Kỳ. Đầu năm 2018, chỉ hơn một năm trước khi bị sa thải, Muglia đã gặp gỡ và ăn sáng với Forbes tại một khách sạn ở New York. Một chuyên gia phân tích của Gartner tình cờ phát hiện ra vị giám đốc điều hành và tham gia cùng họ, biến cuộc gặp này thành cuộc hội tụ đúng nghĩa.

Tuy nhiên, tình huống thật sự phía sau câu chuyện đó, diễn ra vài tháng trước khi nỗ lực IPO hoành tráng của WeWork, là Snowflake đang có nguy cơ trở thành câu chuyện cảnh báo lớn tiếp theo của ngành công nghệ. Mua tín dụng lưu trữ đám mây từ Amazon và các đối thủ rồi bán lại chúng, trong khi vẫn giữ cho phần mềm của Snowflake hoạt động, tất cả những việc này rất tốn kém, đặc biệt khi Snowflake mở rộng sang các thị trường mới như Úc.

Công nghệ của họ – cung cấp kho dữ liệu đám mây nhanh hơn so với Oracle, Teradata và các công ty cơ sở dữ liệu khác nhưng luôn có cạnh tranh từ các sản phẩm như Redshift, Big Query của Google và Azure Synapse của Microsoft – đòi hỏi đầu tư lớn và liên tục cho R&D. Sau khi chỉ cần vốn đầu tư hơn năm triệu đô la Mỹ trong hai năm đầu tiên không mấy tiếng tăm, vào đầu năm 2018, khi Snowflake đạt mức định giá 1,8 tỉ đô la Mỹ, công ty đã huy động được gần nửa tỉ đô la Mỹ. Khoảng chín tháng sau đó, họ nhận thêm 450 triệu đô la Mỹ nữa, lần này ở mức định giá bốn tỉ đô la Mỹ.

Vững tay chèo
Trong thời gian nghỉ hưu ngắn ngủi của mình, Slootman đã đua trên chiếc du thuyền Pac52 Class dài 15,8m của mình, Invisible Hand. “Điều tôi thích khi chèo thuyền là nếu bạn mắc sai lầm, bạn sẽ biết ngay trong vòng vài phút.”

Lo ngại về nhu cầu vốn của Snowflake, Speiser tiếp cận Slootman, người mà ông quen biết qua hội đồng quản trị của một khoản đầu tư khác, Pure Storage, để xem liệu mình có thể đưa Slootman tham gia hội đồng quản trị của công ty hay không. Sau khi xây dựng ServiceNow đạt mức vốn hóa thị trường 14 tỉ đô la Mỹ năm 2017 (hiện nay công ty này được định giá gấp bảy lần), Slootman tập trung vào đưa các cuộc đua du thuyền chuyên nghiệp trở lại California và điều hành quỹ bảo tồn và phúc lợi động vật từ trang trại ở Montana của mình. Nói cách khác, ông đã chán. “Tôi thấy thương hại những người không biết đến chuyện nghỉ hưu,” ông nói.

Khi Slootman bày tỏ sự quan tâm đến vị trí CEO tại Snowflake, Sequoia và Sutter Hill đã nhảy vào. Trong một cuộc phỏng vấn hiếm hoi, Speiser – người ngại tiếp xúc với báo chí – đã thảo luận về quyết định khó khăn khi sa thải Muglia: “Khi bạn có tiềm năng xây dựng một trong những công ty thay đổi cuộc chơi, bạn nên nắm lấy cơ hội.”

Chỉ một vấn đề: Không ai nói với Muglia cho đến ngày công ty thông báo về việc thay tướng. Trong lần đầu công khai nhắc đến sự ra đi của mình, Muglia nói với Forbes rằng ông đã mất nhiều tháng để vượt qua cú sốc. “Hội đồng quản trị là những người bảo tôi hãy cứ tiêu tiền, hội đồng quản trị cũng ủng hộ việc này mạnh mẽ. Nhưng dĩ nhiên tôi mới là người đã tiêu tiền,” Muglia nói, lưu ý rằng chi tiêu tổng thể tại Snowflake đã tăng lên sau khi ông rời đi. “Tôi từng gọi đó là khoản chi tiêu của những “thủy thủ say xỉn.” Tôi từng nói ‘Chúng ta đang chi tiêu như những thủy thủ say xỉn’ và họ nói ‘Vâng, hãy tiếp tục làm vậy.’ Và đó là điều đúng đắn phải làm.”

Sau khi kỷ nguyên Slootman bắt đầu được vài tuần tại Snowflake, các giám đốc điều hành lần lượt đến văn phòng của Slootman để gặp ông chủ, trong khi Speiser, người đã liên hệ với Slootman, cung cấp thông tin cho ông trong các cuộc họp. Ngay sau đó, Slootman lại tiếp tục mánh lới cũ của mình. Động thái đầu tiên của ông: tổ chức lại bộ phận bán hàng để tách khách hàng lớn khỏi khách hàng nhỏ, tập trung hơn vào việc chuyển đổi thành doanh nghiệp lớn hơn.

Việc thứ hai: sa thải bất kỳ ai có vẻ thích hoạt động độc lập hoặc những người không thực hiện lời hứa của mình. Thay vào đó là hai thuộc cấp đắc lực của ông từ Data Domain và ServiceNow: Mike Scarpelli để giám sát tài chính và Shelly Begun để điều hành bộ phận nhân sự. Các giám đốc điều hành và đại diện bán hàng ra đi là những người không phù hợp với phong cách của Slootman hoặc không muốn làm việc cho những người quản lý mới.

Chỉ một tháng sau, Snowflake dưới sự điều hành của Slootman đã chuyển thành doanh nghiệp hoạt động dựa trên hiệu suất. Giám đốc doanh thu Chris Degnan cho rằng, trong một tổ chức bán hàng có cấu trúc như vậy, sự thiếu kinh nghiệm của mình sẽ khiến anh bị Slootman sa thải. Vài tuần sau, Begun nói với anh rằng CEO mới đánh giá cao sự nhiệt tình và lòng trung thành của anh với sản phẩm. “Ông ấy nói kiểu như ‘Tôi sắp thành ông già, tôi không có thời gian để chờ đợi.’ Đó chỉ là cách ông ấy vận hành,” Degnan cho biết.

Scarpelli phải làm việc với sổ sách của Snowflake. Theo cách tính giá kiểu Amazon của công ty, khách hàng có thể dễ dàng tăng mức sử dụng của họ theo thời gian. Nhưng cũng có mặt trái: khách hàng bị sốc giá, khi hóa đơn của các công ty tăng nhanh và không thể dự đoán trước được, vì Snowflake gặp khó khăn trong việc đưa ra dự đoán doanh thu chính xác.

Để giúp công ty xâm nhập phố Wall nhiều hơn, Snowflake bắt đầu làm việc với những khách hàng lớn hơn của mình, cho họ thấy họ đang lãng phí tiền ở đâu khi chạy các báo cáo không cần thiết. Việc lập mô hình tốt hơn và chuyển trọng tâm sang các tài khoản lớn hơn cũng giúp bạn dễ dàng đoán được cách người dùng có thể mở rộng hoặc ký hợp đồng.

Người rung chuông
Khi Slootman niêm yết ServiceNow vào năm 2012, ông đích thân rung chuông tại sàn NYSE. Tám năm sau, với Snowflake, ông phải làm điều đó qua Zoom. “IPO là đốm sáng trên ra-đa, điểm đánh dấu chặng đường trong cuộc đua marathon,” ông tuyên bố.

Khi COVID-19 bùng phát, Snowflake đã chuẩn bị sẵn sàng, vừa huy động được 479 triệu đô la Mỹ từ các nhà đầu tư, bao gồm cả Salesforce, vào đầu tháng hai. Bởi vì các lĩnh vực đang gặp khó khăn như ngành du lịch có thể giảm mức sử dụng mà không cần đàm phán lại hợp đồng – và những lĩnh vực khác, như thương mại điện tử hoặc giao hàng thực phẩm, lại chứng kiến nhu cầu tăng gấp năm lần – doanh số của Snowflake hầu như không tăng vọt. Slootman yêu cầu tất cả các bộ phận đều thắt lưng buộc bụng như nhau, tái tập trung các nguồn lực cho “hệ thống truyền lực” – sản phẩm, kỹ thuật, bán hàng và pháp lý – và gạt bỏ các mục tiêu ít cấp bách hơn như tiếp thị. “Giống như khi ở trên những chiếc thuyền của giải đấu America’s Cup: mục tiêu mỗi ngày là chèo nhanh hơn,” Denise Persson, CMO của Snowflake, cho biết. “Mục tiêu là đưa toàn bộ tổ chức này đi theo một hướng.”

Cho đến nay, Snowflake đang vượt xa các đối thủ cạnh tranh. Các nhà phân tích cho biết công ty tiếp tục đánh bại Amazon và các sản phẩm của những đối thủ công nghệ khổng lồ. Khi Snowflake lớn mạnh hơn, công ty cũng có thể thương lượng mức giá tốt hơn, giảm chi phí hoạt động.

Có lẽ thành công lớn nhất của Slootman cho đến nay là thuyết phục cả các chuyên gia bên ngoài lẫn những người trong công ty về tính khả thi của “Snowflake 2.0,” quá trình chuyển đổi từ một kho dữ liệu sang trung tâm dữ liệu mà các doanh nghiệp có thể chia sẻ thông tin an toàn (và tạm thời) cho nhau, phát triển ứng dụng và đưa dữ liệu của họ vào các công cụ trí tuệ nhân tạo. Snowflake đang nỗ lực thực thi sự thúc đẩy này, và nhờ vậy, vốn hóa thị trường của công ty đã tăng từ 14 tỉ đô la Mỹ lên 81 tỉ đô la Mỹ trong thời gian gần đây. Slootman cũng lôi kéo người đồng sáng lập Dageville, hiện là tỉ phú, quay lại dẫn dắt dự án. Các nhà phân tích tin tưởng Slootman sẽ làm được điều đó.

Patrick Colville, nhà phân tích tại Deutsche Bank, cho biết: “Các doanh nghiệp rất lớn đang chọn một nhà cung cấp để hợp tác trong vòng ít nhất năm năm. Vì vậy, Snowflake cho họ thấy con đường thực sự tốt đẹp phía trước. Chọn Snowflake dễ dàng hơn nhiều.” Tuy nhiên, có một thách thức không lường trước được: giá cổ phiếu hiện tại của Snowflake, đã vượt quá cả kỳ vọng của Slootman, và tính đến giữa tháng giêng, đã giao dịch với mức doanh thu gấp 140 lần doanh thu ước tính cho năm tài chính 2021, vượt qua những doanh nghiệp đám mây được yêu thích như Crowdstrike, Okta và Zoom.

Nếu Snowflake mắc sai lầm, hoặc nếu sự hào hứng mất dần, các nhân viên có được tiền từ đợt IPO có thể sẽ không muốn tiếp tục gắn bó. Brad Zelnick, nhà phân tích tại Credit Suisse, cho biết: “Đây là những bội số mà thế giới chưa từng thấy kể từ bong bóng Internet năm 1999.” Srini Nandury của Summit Insights Group, người hiếm hoi xếp cổ phiếu Snowflake vào mục nên bán, cho biết: “Họ đã cho thấy rõ họ có thể thành công, nhưng tôi không có cách nào xác minh việc định giá này. Cổ phiếu này đang hoàn toàn được thúc đẩy bởi đám đông kiểu Robinhood.”

Slootman tự mãn luôn thích thú với việc chứng minh rằng những người nghi ngờ đã sai. Ông nói: “Bạn có thể nhìn vào các công ty tư nhân của tôi và xem kết quả diễn ra như thế nào.” Vị CEO này cũng có nhiều lý do để gắn bó: số cổ phiếu Snowflake chưa được bán sẽ mang lại cho ông hàng tỉ đô la Mỹ.

Sau khi chiến đấu rất vất vả để trở thành CEO, Slootman không biết phải làm gì khác. Vì vậy, một ngày sau khi Snowflake chào bán cổ phiếu ra công chúng, ông đã trở lại công việc kinh doanh như bình thường, yêu cầu các giám đốc điều hành trình bày kế hoạch của họ cho quý tiếp theo và xa hơn nữa. Ông giải thích: “Tôi không cảm thấy hứng thú với điều đó. Tầm mắt tôi hướng về đường chân trời.”


Biên dịch: Quỳnh Anh
Bài viết đăng trên Forbes Việt Nam tháng 6.2021