Các hệ thống giáo dục đại học nên học tập cách làm của Michael Cunningham

Michael Cunningham, hiệu trưởng kiêm chủ tịch của đại học National University ở San Diego tuyên bố: “Chúng tôi sẽ đưa National đạt tầm quốc gia.” Đó là khẩu hiệu được cho là sến súa mà Cunningham thường xuyên lặp lại. Nhưng trong trường hợp của National University, câu này phù hợp.

Hệ thống trường đại học của Cunningham phát triển từ thời điểm chưa đến 33 ngàn sinh viên cách đây năm năm lên 45 ngàn sinh viên hiện nay và vẫn không có dấu hiệu chậm lại. Vào tháng 3.2022, Amazon hợp tác với National để cung cấp các khóa học trực tuyến cho 750 ngàn nhân viên của mình trong hơn 40 lĩnh vực (chủ yếu là định hướng nghề nghiệp) như tâm lý học thể thao và quản lý xây dựng.

Bạn chưa bao giờ nghe nói về National University? Bạn không phải là duy nhất. Trên thực tế, đây là lần đầu tiên kể từ năm 2013 (thời điểm Forbes bắt đầu điều tra tình hình tài chính của các trường đại học tư nhân phi lợi nhuận trên toàn quốc), một trường tương đối ít tên tuổi và chủ yếu tuyển sinh trực tuyến đã đạt điểm đánh giá A +.

National cùng với Harvard, Princeton, Stanford và MIT nằm trong 31 trường đại học nhận được điểm đánh giá tài chính hàng đầu của Forbes trên tổng số 905 trường. (Forbes sử dụng chín tiêu chí đo lường, bao gồm tiền tài trợ cho mỗi sinh viên và biên lợi nhuận hoạt động cốt lõi, để xác định tình trạng bảng cân đối kế toán và tính lành mạnh trong hoạt động của trường.)

National là trường hợp đặc biệt. Mặc dù học phí luôn tăng suốt nhiều thập niên, hầu hết các trường đại học Hoa Kỳ vẫn đang trong tình trạng tài chính xấu. Theo phân tích của Forbes, 71% trường đại học bị giảm điểm số đánh giá trong năm tài chính kết thúc vào tháng 6.2020, năm gần đây nhất mà dữ liệu của chính phủ có sẵn. Dĩ nhiên, đại dịch cũng khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.

National đang đi ngược xu hướng. Đại học này do một thuyền trưởng hải quân đã nghỉ hưu thành lập năm 1971 nhằm phục vụ quân nhân. Trong thập niên qua, Cunningham, người điều hành theo tiêu chí ưu tiên hoạt động kinh doanh, đã biến ngôi trường đại học này thành cơ sở giáo dục lớn mạnh. National là hoạt động chủ chốt của ông.

Tuy nhiên, đứng sau National là đơn vị kinh doanh mang tên System Management Group (SMG) do ông điều hành. SMG có cùng hội đồng quản trị với đại học National và quản lý gần như tất cả các công việc ngoài nội dung học thuật như công nghệ, nhân sự, quản lý cơ sở vật chất và tiếp thị.

Hiện tại, SMG điều hành ba trường đại học – National University, City University of Seattle và Northcentral University – và họ đang tìm cách mua nhiều trường hơn nữa. SMG hướng tới hiệu quả hoạt động, dòng tiền và tăng trưởng, những khái niệm có lẽ nên được chào đón nhiều hơn trong giới học thuật. Trong năm 2021, SMG, tổ chức phi lợi nhuận, tính phí 100 triệu đô la Mỹ cho các dịch vụ cung cấp cho các trường đại học thành viên của mình.

Bốn năm trước, SMG mua lại Northcentral University, trường đại học trực tuyến vì lợi nhuận được thành lập tại Prescott, Arizona, có 10 ngàn sinh viên, doanh thu 120 triệu đô la Mỹ và biên lợi nhuận ròng 10%. Thương vụ mua lại 175 triệu đô la Mỹ được tài trợ nhờ 180 triệu đô la Mỹ trái phiếu đô thị không đảm bảo hạng A.

Giống như nhiều trường hoạt động vì lợi nhuận khác, danh tiếng của Northcentral bị hoen ố vì cáo buộc trường này có những chiêu trò tiếp thị “treo đầu dê bán thịt chó” để lấy bằng tiến sĩ khiến sinh viên mắc nợ rất nhiều. Sau khi vụ kiện được giải quyết, Cunningham mua Northcentral, biến trường này thành tổ chức phi lợi nhuận trong hệ thống của National University.

Đại dịch là thảm họa đối với hầu hết các trường đại học truyền thống nhưng lại phát huy hết sức mạnh của National. Đại dịch thúc đẩy nhu cầu ngày càng tăng đối với giáo dục trực tuyến, đặc biệt là nhu cầu từ những học viên trưởng thành mà National hướng đến.

Fred Prager, chủ ngân hàng đầu tư tại San Francisco, Prager & Company, chuyên về tài chính giáo dục đại học, cho biết: “Mô hình kinh doanh của National không theo hướng thông thường. Mô hình này đi trước thời đại, đi trước Internet, nhưng đáp ứng được nhu cầu của thị trường đang phát triển dành cho những học viên trưởng thành vốn chưa thực sự được các tổ chức chính thống kiểm chứng hoặc thừa nhận. Ai cũng coi thường họ là nhân tố mới nổi cố gắng thay đổi mô hình, sao họ lại gan thế.”

Có vẻ ngoài sang trọng phù hợp với bằng tiến sĩ New York University của mình, thật khó tin Michael Cunningham, hiện 62 tuổi, ban đầu chỉ là nhân viên bán hàng hưởng hoa hồng, cung cấp dịch vụ in ấn cho các công ty phố Wall khu hạ Manhattan vào những năm 1980. Ông có cả cha và ông đều là lính cứu hỏa thành phố New York, sinh ra ở Queens và lớn lên trên bờ Nam hiểm trở của Long Island.

Sau khi theo học tại trường University of Massachusetts-Amherst với học bổng đấu vật, ông đã thành công trong lĩnh vực in ấn. Đến năm 1989, ông làm chủ nhà máy in rộng khoảng 900m² ở thành phố Jersey, New Jersey, chuyên cung cấp báo cáo nghiên cứu phân tích.

Giữa thập niên 1990, doanh số của Cunningham Graphics International đạt 60 triệu đô la Mỹ, nhưng tốc độ tăng trưởng lại bị đình trệ. Cunningham cho rằng giáo dục đã đưa mọi chuyện trở lại đúng hướng. Thời điểm đó, ông đang theo học lớp ban đêm tại NYU để lấy bằng thạc sĩ. Các giáo sư và học viên cùng lớp thuyết phục ông rằng đang diễn ra sự thay đổi mô hình toàn cầu, từ công nghệ analog sang kỹ thuật số. Ông viết luận văn về việc mở rộng kinh doanh ra quốc tế thông qua quan hệ đối tác chiến lược và công nghệ kỹ thuật số, và sau đó ngay lập tức đưa lý thuyết này vào hoạt động.

“Tôi đã đến và hợp tác với những người ở London, Hong Kong và Tokyo,” ông kể. “Vì vậy, thay vì in rồi mới phân phát bản in, chúng tôi bắt đầu phân phát bản in qua Internet và in tại địa phương.” Thời gian giao hàng giảm từ bốn ngày xuống còn một ngày và khách hàng được hưởng lợi nhờ mức giá giảm 25%.

Công việc kinh doanh của ông phát triển vượt bậc và vào năm 1998, ông niêm yết CGI. Hai năm sau, sau khi doanh thu đạt 200 triệu đô la Mỹ, Automatic Data Processing mua lại công ty của ông với giá 136 triệu đô la Mỹ tiền mặt, trong đó Cunningham lời được 50 triệu đô la Mỹ. “Tôi nghỉ hưu ở tuổi 40,” ông kể.

Tìm việc để làm lấp thời gian trống, ông bắt đầu giảng dạy các khóa học bán thời gian tại trường kinh doanh Stern của NYU. Năm 2000, ông chuyển đến Nam California và bắt đầu giảng dạy tại trường kinh doanh Fowler của San Diego State University trong khi theo học bằng tiến sĩ giáo dục tại NYU.

Sau khi lấy bằng tiến sĩ năm 2005, ông trở lại làm việc cho công ty in ấn cũ của mình, vốn đang hoạt động khá thất thường. Ông nhanh chóng vực dậy công ty và bán cho một công ty cổ phần tư nhân vào năm 2008. Năm 2011, ông trở lại công việc giảng dạy toàn thời gian khi San Diego State University mời ông làm hiệu trưởng trường kinh doanh của họ.

Sau hai năm ông đảm nhận vai trò mới, National xuất hiện. “Lúc đó tôi không đi tìm việc. Tôi thực sự vui vẻ tại San Diego State,” ông kể. Nhưng rồi ông “bị cuốn hút theo lịch sử, sứ mệnh và mục đích của National. Hướng tiếp cận mở trong giáo dục có thể thay đổi cuộc sống của mọi người. Hội đồng quản trị thực sự cảm thấy có vẻ như họ cần một doanh nhân. National là trường đại học phi truyền thống và phải hoạt động giống một doanh nghiệp kinh doanh đại học.”

Mặc dù không thuộc nhóm Ivy League, nhưng National từ lâu đã có danh tiếng riêng với phương pháp tiếp thị lấy khách hàng làm ưu tiên. Vào những năm 1990, trường đại học này được biết đến nhờ đặt các văn phòng tuyển sinh tại các trung tâm mua sắm ở California và các tiền đồn quân sự. Hiện nay, họ chủ yếu tuyển sinh trực tuyến. Trang web dễ dùng cho thiết bị di động, được tối ưu hóa cho SEO của National sử dụng các chatbot có AI hỗ trợ và các nhân viên dịch vụ khách hàng nhận cuộc gọi từ sáu giờ sáng đến nửa đêm.

Thay cho những bức ảnh đẹp về khuôn viên trường đại học trên trang chủ, điều đầu tiên bạn thấy là số điện thoại miễn phí và biểu mẫu thu thập thông tin. Theo hồ sơ tài chính gần đây nhất của họ nộp lên IRS, National đã chi không dưới 25 triệu đô la Mỹ cho quảng cáo trên Internet vào năm 2019. Mức chi cho quảng cáo trên Google và Facebook là lớn nhất.

“Mọi thứ chúng tôi làm đều tập trung vào khả năng tiếp cận,” Cunningham nói. Thay vì xếp lịch học theo học kỳ, trong đó một sinh viên có thể học bốn hoặc năm lớp cùng một lúc, National cấu trúc lịch học của mình thành các khóa học kéo dài hàng tháng trực tuyến và theo yêu cầu. Điều đó thu hút những người trưởng thành đang đi làm và quân nhân tại ngũ, những người cần lịch học linh hoạt để bắt đầu theo học vào bất kỳ tháng nào.

Học phí ở National cũng rất dễ chịu: 1.665 đô la Mỹ cho một lớp học thông thường và tổng cộng 66.600 đô la Mỹ cho bằng cử nhân. Các nhân viên trực tuyến luôn sẵn sàng giúp học viên điền vào các thủ tục giấy tờ hỗ trợ tài chính. Việc này rất hiệu quả. Trong năm 2019, phần lớn sinh viên của National tốt nghiệp với khoản nợ 26.516 đô la Mỹ, so với mức trung bình 33.600 đô la Mỹ tại một trường đại học tư nhân hệ bốn năm điển hình.

Mùa xuân năm 2020, khi đại dịch COVID-19 buộc các trường phải đóng cửa và vội vã xoay xở để chuyển các lớp học sang trực tuyến, National đã thực hiện chuyển đổi từ trước rồi. Cách đây mười năm, khoảng 60% các lớp học của National là trực tiếp, được tổ chức tại nơi mà Cunningham mô tả là các “siêu khuôn viên” rộng gần 2.000m² ở các thành phố thứ cấp của California như Redding và Chula Vista. Đến năm 2020, National đạt 70% trực tuyến; hiện nay 88% lớp học của trường là kỹ thuật số.

Trong đại dịch, Cunningham đã bán bốn bất động sản ở California – bao gồm một cơ sở ở La Jolla rộng gần 11 ngàn m² với giá hơn 100 triệu đô la Mỹ. Không tính các căn cứ quân sự, hiện nay National chỉ có 10 địa điểm thực tế, giảm so với con số 28 cơ sở vào năm 2018.

Bạn cũng sẽ không thấy đội ngũ giảng viên biên chế làm trật hướng kế hoạch của Cunningham. Vào năm 2020, ông hủy tất cả các hợp đồng với giảng viên và đưa ra chính sách để khoảng 40 giảng viên toàn thời gian chấp nhận nghỉ hưu sớm. Tổng số giảng viên của National hiện nay là 2.587 người, nhưng chỉ có 240 người làm toàn thời gian, tất cả đều có hợp đồng năm năm. Những người còn lại là các giáo sư trợ giảng bán thời gian, những người kiếm được trung bình 2.400 đô la Mỹ cho mỗi khóa học. Trường đại học National chưa bao giờ có giảng viên biên chế.

Michael Horn, đồng sáng lập của Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation, cho biết: “Điều đó giúp National linh hoạt hơn để đáp ứng nhu cầu của học viên trên thị trường, ngược với việc coi trọng lợi ích của giảng viên.”

Dĩ nhiên, những người khác cảm thấy tức giận. American Association of University Professors (hiệp hội Giáo sư đại học Hoa Kỳ), tổ chức bảo vệ quyết liệt đội ngũ giảng viên và biên chế, đã công bố báo cáo vào tháng 5.2021 lập luận rằng việc thiết lập lại các quy trình quản trị chung của National đã “làm mất tinh thần của một đội ngũ giảng viên tận tụy” và trường đại học này đã “vi phạm triệt để và trắng trợn” các nguyên tắc của AAUP về quản trị học thuật.

Ngay sau khi báo cáo được đưa ra, David Andrews, chủ tịch của National, bất ngờ từ chức. “Ông ấy chỉ quyết định rằng đã đến lúc mình phải từ chức. Không có gì khó chịu hay tức giận,” Cunningham, người đang thế chỗ ông ở vị trí chủ tịch lâm thời, cho biết.

Ngoài ra còn xuất hiện một rắc rối khác khi nhà hảo tâm lớn nhất của trường, tỉ phú thẻ tín dụng South Dakota kiêm nhà từ thiện T. Denny Sanford – người tặng 150 triệu đô la Mỹ và cam kết thêm 350 triệu đô la Mỹ – bị buộc tội sở hữu nội dung khiêu dâm trẻ em vào năm 2020. (Trong tài liệu của tòa án, các luật sư của Sanford phủ nhận cáo buộc, nói tài khoản email của cụ ông 86 tuổi đã bị tấn công.) National định đổi tên thành đại học Sanford National, nhưng đã tạm dừng chờ kết quả điều tra của bang South Dakota.

Là một doanh nhân chiếm lĩnh thị trường ngách, Cunningham có thể không nhận được nhiều sự tôn trọng của những trường đại học lớn, nhưng sẽ khiến các trường đại học đang gặp khó về tài chính lắng nghe ông.

“Ai sẽ thực hiện tốt việc học trực tuyến và gặp gỡ sinh viên mọi lúc mọi nơi, bất kỳ tốc độ nào? Toàn bộ khung giáo dục sẽ thay đổi,” Cunningham nói. “Tôi nghĩ cuối cùng chúng ta sẽ chuyển sang mô hình dựa trên đăng ký, có giá cả phải chăng hơn nhiều. Việc này cũng gần giống như bạn đến phòng tập thể dục, đăng ký trả 50 đô la Mỹ một tháng và bạn sử dụng hoặc không. Cháu trai tôi sẽ sống đến 100 tuổi, có hơn 20 công việc và có thể là 10 sự nghiệp trong đời. Thằng bé sẽ liên tục điều chỉnh kỹ năng, nâng cao năng lực và đào tạo. Đó là lúc các trường đại học sẽ thực sự tạo nên khác biệt.”

Các gói cứu trợ COVID-19 của liên bang đã giúp hàng trăm trường đại học thoát khỏi khó khăn tài chính. Nhưng đó chỉ là tạm thời. Số học sinh trung học phổ thông dự kiến sẽ giảm 15% bắt đầu từ năm 2025. Vì chi phí của các trường đại học hệ bốn năm truyền thống quá cao, một số em sẽ chọn giáo dục trực tuyến. Nhiều trường đại học sẽ không thể trụ lại được. Theo dữ liệu trước đại dịch, 663 trong số 905 trường đại học tư nhân mà Forbes đã phân tích (73%) đạt điểm C hoặc D về tình hình tài chính.

“Mô hình kinh tế bị vướng mắc ở phân khúc giáo dục đại học. Bạn có biết chi phí học đại học tư nhân hiện nay cho con bạn là bao nhiêu không? 80.000 đô la Mỹ một năm,” Fred Prager, chủ ngân hàng đầu tư tập trung vào giáo dục, cho biết và lưu ý rằng lạm phát sẽ sớm tác động mạnh đến báo cáo lợi nhuận của các trường đại học. “Chúng ta sẽ không quay lại những cách cũ. Giờ đây, chúng ta đang chuyển sang môi trường mà các trường đại học sẽ phải nắm rõ sự thay đổi cả về nhân khẩu học lẫn kinh tế.”

Những ngày khó khăn đang ở phía trước đối với hầu hết các trường học trên khắp nước Mỹ, nhưng Cunningham đã chuẩn bị tốt cho hệ thống National University, nhằm thu lợi từ những bất hạnh của những tổ chức cùng ngành. Vì không cần phải xây ký túc xá, giảng đường hay nhà ăn sang trọng, National có nguồn vốn dành cho phát triển, được gọi là “nguồn ngân sách dự phòng không hạn chế,” trị giá 1,2 tỉ đô la Mỹ.

“Clay Christensen đã nói về toàn bộ khái niệm về giáo dục sau trung học, nói rằng vào năm 2050 sẽ giảm 50% số các trường đại học cung cấp bằng cấp,” Cunningham nói, đề cập đến nhà kinh tế học quá cố, cha đẻ của lý thuyết về đổi mới đột phá. “Bạn sẽ thấy sự biến động từ những người bị mắc kẹt ở giữa hoặc không định hình bản thân một cách khác biệt. Sẽ có kẻ thắng người thua. Chúng tôi muốn trở thành người chiến thắng.”

Quỳnh Anh biên dịch

Theo Forbes Việt Nam số 108, tháng 8.2022