Pharmacity và mục tiêu giữ vững vị trí số 1 trên thị trường bán lẻ dược phẩm

Mới đây, chúng tôi đã hoàn thành một trong những cột mốc quan trọng đó là đạt 1.000 cửa hàng trên toàn quốc. Việc mở rộng từ 0 lên 100 cửa hàng khá khó khăn và từ 100 lên 1.000 cửa hàng cũng có rất nhiều thách thức khác nhau.

Cột mốc tiếp theo chúng tôi đặt ra là tiếp tục giữ vững vị trí số 1 trên thị trường bán lẻ dược phẩm với 5.000 cửa hàng vào năm 2025. Mục đích của Pharmacity là bảo vệ sức khỏe và hạnh phúc của tất cả các gia đình ở Việt Nam. Tôi tin rằng đây là sứ mệnh của mình và bất cứ thử thách nào mà tôi gặp phải, tôi đều có thể vượt qua, bằng cách sử dụng mục đích tạo ra ban đầu để dẫn lối tôi đi.

Đó là khoảng thời gian rất khó khăn đối với chúng tôi, đầy thú vị nhưng cũng rất nhiều thách thức vì khi tôi bắt đầu kinh doanh lĩnh vực này, ngành thương mại bán lẻ dược phẩm hiện đại chưa xuất hiện.

Khi tìm đến nhà cung cấp, chúng tôi hỏi về những thứ như điều kiện tín dụng, các chương trình khuyến mãi đặc biệt, họ không biết phải đáp ứng như thế nào. Vào thời điểm đó, 11-12 năm trước, ngay cả các nhà cung cấp đa quốc gia cũng không được thành lập để kinh doanh nhà thuốc bán lẻ hiện đại ở Việt Nam. Họ không có người quản lý tài khoản chính cho các chuỗi nhà thuốc bán lẻ hiện đại. Họ chủ yếu bán cho các chợ đầu mối hoặc trong một số rất ít trường hợp, bán trực tiếp vào 57.000 nhà thuốc truyền thống. 

Để vượt qua điều đó, chúng tôi phải là chất xúc tác để chuyển đổi thị trường. Chúng tôi là những người tiên phong, vì vậy phải phát triển sân chơi. Làm thế nào bạn có thể làm việc đó với 1, 2 hay 3 cửa hàng? Cần 100 cửa hàng cộng với việc thực sự bắt đầu thúc đẩy sự thay đổi đó và tạo niềm tin cho các nhà cung cấp rằng điều này là thật và là tương lai cho nhà thuốc bán lẻ ở Việt Nam.

Nhưng mở 100 cửa hàng ở Việt Nam tốn rất nhiều tiền nên chúng tôi phải gây quỹ. May mắn là tôi có 10 năm kinh nghiệm trong ngành tài chính trước khi thành lập công ty này. Tôi biết các nhà đầu tư đang muốn gì và tìm kiếm điều gì và tôi biết cách tạo cơ hội cho họ. Tôi cho rằng mình có thể thực thi và tin tưởng vào chính bản thân mình. Vì vậy chúng tôi bắt tay xây dựng thị trường. Thử thách chính là việc xây dựng được thị trường và những vấn đề chung quanh đó.

Đầu tiên và quan trọng nhất, tôi muốn nói rằng chúng tôi đang đạt doanh thu hàng trăm triệu đô-la và sẽ chuyển sang con số hàng tỉ đô-la trong tương lai gần.

Tôi xin chia sẻ câu chuyện. Tôi đã ở trong một bữa tiệc sinh nhật của trẻ em, có một cái máng gỗ, bên trong máng có những chiếc lỗ và bên trong những chiếc lỗ có những cây gậy, 6 hoặc 7 cây, trên mỗi cây có một cái đĩa. Có một chú hề chạy từ cây gậy này sang cây gậy khác, cố xoay tất cả những cây gậy này để giữ thăng bằng cho những chiếc đĩa. Khi một chiếc đĩa sắp rơi, anh ta sẽ chạy và xoay chiếc đĩa đó, khi một chiếc đĩa khác sắp rơi anh ta tiếp tục chạy tới và xoay.

Tôi đã chụp một bức ảnh về sự kiện này và gửi nó cho đội ngũ lãnh đạo của mình. Trên một cây gậy tôi viết “IT”, trên một cây khác tôi viết “hoạt động bán lẻ”, một cây tôi viết “chuỗi cung ứng”, một cây nữa là “nhân sự”, rồi “tài chính”. Vậy là mỗi bộ phận là một trong những cây gậy, còn chú hề thì tôi tự viết là CEO, là tôi. Tôi làm vậy bởi vì đó là một ví dụ về khả năng cân bằng và một điều rất quan trọng là phải luôn xem xét cấu trúc tổng thể, bạn không thể di chuyển mọi cây gậy cùng một lúc.

Khi một bộ phận nào đó đang gặp khó khăn là lúc chúng tôi tập trung vào đó để nhìn vào đội ngũ lãnh đạo, xem họ cần công cụ gì, nguồn lực gì để cải thiện vấn đề. Và khi chúng ta dành thời gian cho nó, rất có thể một cây gậy khác hoặc một chiếc đĩa khác đang trở nên mất cân bằng nên phải nhanh chóng xác định bộ phận nào cần tập trung vào. Tôi nghĩ rằng đó là điều quan trọng của một nhà lãnh đạo, một nhà điều hành, một chủ doanh nghiệp. Bản chất cuộc sống là một sự cân bằng tuyệt vời và việc điều hành một doanh nghiệp cũng tương tự như vậy.

Tất nhiên rồi! Đây là một trong những điều quan trọng nhất mà chúng tôi làm mỗi ngày. Điều đầu tiên, tôi nhìn thấy trách nhiệm của mình là tạo ra tầm nhìn cho công ty, thúc đẩy tầm nhìn đó trong tổ chức, đảm bảo sự thống nhất trong ban lãnh đạo và tất cả các thành viên trong đội ngũ hiểu được mục đích của họ trong tổ chức.

Để rõ hơn, tôi muốn nói rằng, tôi là kiểu người lãnh đạo sẽ thuê người khác và trao lại chìa khóa của bộ phận đó cho họ, cho phép họ làm những gì chúng tôi đã thuê họ làm. Bởi họ là những chuyên gia, tôi đảm bảo rằng người mà tôi thuê chính là chuyên gia về lĩnh vực họ đang làm, hiểu rõ những bộ phận đó hơn là bản thân tôi.

Nhưng cuối cùng, tôi vẫn phải là người kiểm tra lại mọi thứ để chắc chắn họ không bị mất cân bằng trong mọi việc; nếu tôi nhìn thấy vấn đề gì thì tôi sẽ chỉ ra và giải quyết vấn đề và cùng hỗ trợ họ trong khả năng của tôi. Không có gì dễ dàng tự đến mà không có thử thách riêng của nó. Đôi lúc, người lãnh đạo phải cho phép mọi người mắc lỗi cùng với hy vọng rằng, họ sẽ không lặp lại việc đó và vẫn có thể làm tốt mọi việc của họ.