Việt Nam: mắt xích chiến lược trong tham vọng châu Á của Wipro

Là con trai của doanh nhân huyền thoại Azim Premji, ông Rishad Premji tiếp quản vai trò Chủ tịch Điều hành Tập đoàn Wipro Limited vào năm 2019 sau nhiều năm phụ trách chiến lược và các thương vụ M&A của tập đoàn. Ông từng được World Economic Forum vinh danh là Young Global Leader năm 2014.

Wipro, doanh nghiệp hơn 80 năm tuổi với quy mô trên 230.000 nhân viên, là tập đoàn toàn cầu trong lĩnh vực công nghệ, tư vấn và dịch vụ kinh doanh, hiện diện tại 65 quốc gia. Bên cạnh trụ cột công nghệ, tập đoàn cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực giàu tiềm năng, nổi bật là ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) với chiến lược tăng trưởng mạnh tại châu Á. Trong bức tranh chiến lược đó, theo ông Premji, Việt Nam đang dần trở thành một mắt xích quan trọng.

Một thị trường hiếm có trên bản đồ tăng trưởng

“Đây là chuyến đi đầu tiên tôi đến Việt Nam trong khuôn khổ công việc chính thức,” ông Premji chia sẻ. Trước đây, doanh nhân sinh năm 1977 từng ghé qua Đà Nẵng vài lần, nhưng lần này ông dành thời gian đi khảo sát thực tế các địa điểm bán lẻ, siêu thị, nhà máy và làm việc trực tiếp với đội ngũ của Wipro Consumer Care tại Việt Nam. Điều gây ấn tượng mạnh nhất với vị lãnh đạo này chính là quy mô và tốc độ phát triển của nền kinh tế.

Theo ông, không nhiều thị trường trên thế giới hội tụ cùng lúc ba yếu tố: quy mô kinh tế khoảng nửa nghìn tỷ USD, gần 100 triệu người tiêu dùng và tốc độ tăng trưởng 7–8% trong nhiều năm liên tiếp, thậm chí còn có tiềm năng vượt 10% trong thời gian tới. Thu nhập bình quân đầu người đã vượt mốc 5.000 USD, mở ra dư địa lớn cho các ngành hàng tiêu dùng.

“Đó là một nền tảng rất hấp dẫn,” ông nói. “Đặc biệt khi chúng tôi đã có sẵn một nền tảng thương hiệu mạnh tại đây.”

Tại Việt Nam, Wipro hiện sở hữu nhiều thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng. Trong đó, Romano – thương hiệu chăm sóc cá nhân dành cho nam giới – đang dẫn đầu phân khúc dầu gội nam, đồng thời giữ vị trí thứ hai ở cả ngành hàng sữa tắm và khử mùi. Ở phân khúc dành cho nữ, Enchanteur hiện đứng đầu thị trường sữa tắm. Sự hiện diện của những thương hiệu này tạo nên nền tảng quan trọng để Wipro tiếp tục mở rộng sang các danh mục sản phẩm mới trong tương lai.

15 năm tăng trưởng hai chữ số

Việt Nam không phải là thị trường mới với Wipro, tập đoàn đa quốc gia Ấn Độ danh tiếng, nổi bật trong lĩnh vực công nghệ thông tin và hàng tiêu dùng (FMCG). Tập đoàn đã hiện diện tại dải đất hình chữ S hơn 15 năm và duy trì tăng trưởng hai chữ số ổn định. Theo ông Premji, thành công đó đến từ hai chiến lược được triển khai song song.

Một mặt, công ty liên tục đổi mới ngay tại thị trường địa phương và phát triển các sản phẩm mới xoay quanh những thương hiệu sẵn có. Mặt khác, Wipro đưa các thương hiệu từ các thị trường khác vào Việt Nam, rồi phát triển chúng dựa trên lợi thế sản xuất và phân phối trong nước.

Các thương hiệu như MaxKleen (bột giặt) hay Carrie Junior (sản phẩm chăm sóc trẻ em) là ví dụ tiêu biểu. Dù được đưa vào từ những thị trường khác, nhưng các thương hiệu này đã phát triển rất thành công nhờ tận dụng mạng lưới sản xuất, chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối địa phương.

Theo doanh nhân đến từ Nam Á, lợi thế của Wipro tại Việt Nam nằm ở khả năng kết hợp hiểu biết sâu rộng về thị trường địa phương với năng lực vận hành toàn cầu của tập đoàn. Tập đoàn sẵn sàng đầu tư dài hạn cho các hoạt động kinh doanh tại Việt Nam và đặt nhiều kỳ vọng vào một trong những thị trường tăng trưởng nhanh của Đông Nam Á.

Một minh chứng rõ nét cho cam kết đó là Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D) Châu Á của Wipro Consumer Care tại Việt Nam, nơi tập đoàn đặt các hoạt động nghiên cứu về chăm sóc gia đình và chăm sóc tóc. Theo ông, đây không chỉ là nơi tiếp nhận công nghệ từ bên ngoài, mà còn là điểm xuất phát cho những sáng tạo từ Việt Nam vươn ra thế giới.

“Chúng tôi vừa ‘nhập khẩu’ các ý tưởng và công nghệ vào Việt Nam, vừa ‘xuất khẩu’ năng lực và sáng tạo từ Việt Nam ra toàn cầu,” ông nói. “Chính sự giao thoa đó khiến chúng tôi rất tin tưởng vào thị trường này.”

Triết lý vận hành của Wipro tại Việt Nam cũng phản ánh cách tiếp cận cân bằng giữa địa phương và toàn cầu. Đội ngũ tại Việt Nam được trao quyền rất lớn trong việc điều hành thị trường, nhưng vẫn có thể tận dụng hệ sinh thái toàn cầu của tập đoàn, từ sản xuất, R&D cho đến chuỗi cung ứng.

AI – một phần của “đời sống tổ chức”

Nếu có một yếu tố đang thay đổi căn bản cách các doanh nghiệp vận hành, đó chính là trí tuệ nhân tạo. Theo ông Premji, AI không phải là một dự án riêng lẻ, mà phải trở thành một phần tự nhiên trong cách tổ chức suy nghĩ và làm việc.

“Điều quan trọng là làm sao để AI ‘thấm’ vào đời sống hằng ngày của tổ chức,” ông nói. Tại Việt Nam, khoảng 350 quản lý của Wipro đang trực tiếp sử dụng các công cụ AI do tập đoàn triển khai trên quy mô toàn cầu. Công nghệ này đang được ứng dụng rộng rãi trong nhiều hoạt động, từ quản lý chiến dịch marketing, sáng tạo nội dung, livestream sự kiện, đến tối ưu hóa hoạt động bán hàng.

AI cũng giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và thúc đẩy quá trình sáng tạo. Tuy nhiên, triết lý của Wipro vẫn là “human-in-the-loop” — nghĩa là AI đóng vai trò hỗ trợ, còn con người vẫn tham gia vào các bước quan trọng để kiểm soát, đánh giá và đưa ra quyết định cuối cùng. Ngoài marketing, AI còn được ứng dụng trong các chức năng nội bộ như tài chính và nhân sự nhằm nâng cao năng suất và cải thiện trải nghiệm nhân viên.

“AI không phải là một dự án,” ông nhấn mạnh. “Nó là một phần cốt lõi trong cách chúng tôi vận hành.”

Khi trí tuệ nhân tạo ngày càng phổ biến, vai trò của con người cũng đang thay đổi. Theo ông Premji, điều quan trọng nhất là tư duy hợp tác với công nghệ. “Không phải là con người hay AI,” ông nói. “Mà là con người và AI.”

Những người thành công trong tương lai, theo ông, sẽ là những người biết tận dụng công nghệ thay vì chống lại nó. Điều này đòi hỏi sự đầu tư vào đào tạo, cũng như việc cung cấp đầy đủ công cụ để nhân viên có thể sử dụng công nghệ hiệu quả. Bên cạnh đó, các kỹ năng như khả năng thích ứng, làm việc nhóm và đặc biệt là khả năng học hỏi liên tục sẽ trở nên ngày càng quan trọng.

“Trong một thế giới mà trí tuệ gần như luôn sẵn có theo yêu cầu, khả năng học hỏi (learnability) vẫn là yếu tố quan trọng nhất.” Ông cũng nhấn mạnh một thực tế thú vị: đôi khi, chính thế hệ trẻ lại là những người giúp các nhà lãnh đạo nhìn thấy những điều mới mẻ mà họ chưa từng nghĩ tới.

Chiến lược châu Á: giao thoa và dài hạn

Ở cấp độ khu vực, Wipro nhìn nhận châu Á như một thị trường đầy hứa hẹn. Hiện nay, khoảng 50% doanh thu của Wipro đến từ châu Á. Theo ông Premji, khu vực này sở hữu những điều kiện hiếm có: quy mô dân số lớn, tầng lớp trung lưu đang mở rộng và mức thu nhập bình quân đầu người tăng nhanh. Điều đó tạo ra một thị trường tiêu dùng năng động, đồng thời mở ra cơ hội để các thương hiệu phát triển ở quy mô lớn.

Chiến lược của Wipro tại châu Á xoay quanh bốn trụ cột chính.

Thứ nhất là sự giao thoa giữa các thị trường, thông qua việc đưa những thương hiệu thành công ở một quốc gia sang các thị trường khác, nhưng luôn điều chỉnh phù hợp với bối cảnh địa phương.

Thứ hai là đổi mới trong các danh mục liền kề, tận dụng sức mạnh thương hiệu để mở rộng sang những ngành hàng liên quan.

Thứ ba là M&A, nhằm mở rộng quy mô và đưa các thương hiệu đó sang nhiều thị trường trong khu vực.

Và cuối cùng là tư duy dài hạn.

“Tất nhiên chúng tôi vẫn quan tâm đến kết quả của từng quý, nhưng cách chúng tôi định nghĩa thành công luôn nằm trong một khung thời gian dài hơn,” ông Premji cho biết. “Cấu trúc sở hữu của công ty cho phép chúng tôi nhìn nhận thành công trong vòng năm hay 10 năm, thay vì chỉ tập trung vào những biến động ngắn hạn.”