Viết lại chiến lược kinh doanh trong thời đại bất định

Đây không còn là thời của những bản kế hoạch dài hạn bất biến, mà là kỷ nguyên của “chiếc la bàn linh hoạt” – luôn cập nhật, thích ứng và tái tạo.

Doanh nghiệp nào chậm thay đổi sẽ bị bỏ lại phía sau trong thế giới BANI, viết tắt của Brittle (mong manh), Anxious (lo lắng), Nonlinear (phi tuyến tính) và Incomprehensible (khó hiểu) – một mô hình mới mô tả thế giới hiện đại đầy biến động. Nếu mô hình VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) phản ánh thế giới bất ổn sau Chiến tranh Lạnh, thì BANI cập nhật chính xác hơn bối cảnh hậu đại dịch, nơi mà sự hỗn loạn và khó đoán đã trở thành “bình thường mới”. 

Bối cảnh bất định và yêu cầu phải đổi mới tư duy

Trong vòng 3-5 năm trở lại đây, hàng loạt cú sốc mang tính toàn cầu đã và đang ảnh hưởng sâu sắc đến doanh nghiệp:

• Đại dịch Covid-19 làm tê liệt chuỗi cung ứng toàn cầu. Theo McKinsey, có tới 70% chuỗi cung ứng bị gián đoạn giai đoạn 2020-2022, khiến nhiều doanh nghiệp dệt may, da giày, điện tử Việt Nam phải tạm dừng sản xuất hoặc xoay trục vận hành.

• Xung đột Nga-Ukraine kéo dài khiến nguồn cung năng lượng và ngũ cốc gián đoạn nghiêm trọng. Giá khí đốt tại châu Âu từng tăng gấp 5 lần, góp phần gây ra lạm phát lan rộng, tác động mạnh tới nền kinh tế Việt Nam vốn phụ thuộc năng lượng nhập khẩu.

• Chính sách “America First” (Nước Mỹ trên hết) được tái khởi động dưới thời Tổng thống Trump nhiệm kỳ hai. Nguy cơ áp thuế cao đối với hàng hóa từ Trung Quốc, Việt Nam và các nước châu Á đang hiện hữu. Theo McKinsey (6.2025), 65% doanh nghiệp Trung Quốc đã điều chỉnh chuỗi cung ứng; doanh nghiệp Việt Nam cũng đối mặt nguy cơ bị cuốn vào làn sóng “decoupling”, xu hướng mà các nền kinh tế lớn (như Mỹ) tách rời chuỗi cung ứng khỏi Trung Quốc và các nước châu Á để giảm rủi ro địa chính trị. 

• Xung đột Israel–Iran và các cuộc tấn công các tàu vận tải ở Biển Đỏ khiến chi phí logistics toàn cầu tăng vọt, với giá cước và phụ phí leo thang từ 200–400%. Từ tháng 6.2024, nhiều doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam phản ánh giá cước tuyến Mỹ đã vượt mốc 3.000 USD/container TEU, tăng mạnh so với mức hơn 2.000 USD trước đó. 

• Làn sóng AI toàn cầu đang làm thay đổi căn bản cách các doanh nghiệp vận hành. Nhiều doanh nghiệp công nghệ cắt giảm nhân sự hoặc chuyển đổi vai trò để khai thác AI hiệu quả hơn. 

• Trung Quốc trỗi dậy mạnh mẽ như một cường quốc kinh tế – công nghệ, khiến cạnh tranh chiến lược Đông – Tây ngày càng gay gắt. Các nước phương Tây đang tìm cách giảm phụ thuộc vào Trung Quốc qua chiến lược “China+1”, đẩy nhanh dịch chuyển chuỗi cung ứng.

• Biến đổi khí hậu gây ra thiên tai cực đoan. Theo Swiss Re Institute, thiệt hại kinh tế do thiên tai gây ra vào năm 2024 là 318 tỷ USD, trong đó 57% là không được bảo hiểm. Ngành nông nghiệp Việt Nam thiệt hại 1,9% GDP mỗi năm vì thời tiết khắc nghiệt.

• Thông tin sai lệch do AI, phân cực xã hội, và bất bình đẳng gia tăng cũng được Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) cảnh báo là các rủi ro dài hạn đe dọa niềm tin xã hội và ổn định kinh tế.

Theo các báo cáo mới nhất của WEF, McKinsey, IMF và UNCTAD, những rủi ro hàng đầu hiện nay bao gồm: xung đột địa chính trị, suy thoái kinh tế, thiên tai cực đoan và sự bất bình đẳng gia tăng. UNCTAD dự báo tăng trưởng toàn cầu năm 2025 chỉ đạt khoảng 2,3%, dưới ngưỡng suy thoái.

Trong bối cảnh đó, chiến lược kinh doanh không thể là một bản thiết kế cố định 5–10 năm. Nó cần trở thành một “la bàn định hướng động” có tầm nhìn, nhưng luôn cập nhật và linh hoạt để điều chỉnh. Đây là lúc doanh nhân phải chuyển từ tư duy phòng thủ sang tư duy thích ứng chủ động.

Doanh nghiệp cần có mô hình tư duy chiến lược mới

1. Rolling Forecast – Kế hoạch xoay vòng liên tục

Trước đây, kế hoạch ngân sách được lập một lần mỗi năm. Giờ đây, điều đó có thể khiến doanh nghiệp “mù đường” chỉ sau vài tháng. Rolling Forecast giúp cập nhật kế hoạch theo quý, theo thực tế thị trường. Chẳng hạn, khi giá cước container châu Á – châu Âu tăng gấp 5 lần (2021), hoặc giá dầu dao động từ âm đến 120 USD/thùng (2020–2022), các doanh nghiệp có Rolling Forecast đã phản ứng nhanh, bảo vệ dòng tiền và biên lợi nhuận.

Tại Việt Nam, Vinamilk sử dụng mô hình này để điều chỉnh thu mua nguyên liệu sữa theo biến động giá thế giới, giảm thiểu rủi ro tỷ giá và chi phí đầu vào. FPT Retail cũng áp dụng Rolling Forecast để linh hoạt trong nhập hàng và tồn kho hậu Covid-19.

2. Scenario Planning – Kịch bản cho rủi ro

Một bài học đắt giá từ đại dịch là rất ít doanh nghiệp có phương án ứng phó với “đóng cửa toàn cầu”. Doanh nghiệp cần lập kế hoạch theo các kịch bản: tốt, trung bình, xấu và rất xấu. Đây là một công cụ thiết yếu trong môi trường bất định. Khi xung đột tại Biển Đỏ nổ ra, nhiều hãng tàu lập tức chuyển tuyến vận chuyển dù chi phí tăng mạnh nhờ kịch bản dự phòng đã được chuẩn bị sẵn.

Tại Việt Nam, doanh nghiệp gỗ, dệt may đang sử dụng mô hình này để chuẩn bị cho rào cản xanh từ châu Âu (CBAM), hay biến động tỷ giá. Theo khảo sát nội bộ tại Hội Doanh nghiệp Xanh TP.HCM (HGBA), các doanh nghiệp áp dụng tốt Scenario Planning có thể giảm đến 20% rủi ro từ giá nguyên liệu và thời tiết bất thường.

3. Agile Strategy – Linh hoạt như startup

Agile không còn là khái niệm dành riêng cho giới công nghệ. Ngày nay, các doanh nghiệp đang áp dụng tư duy agile để “xé nhỏ” chiến lược dài hạn thành các mô-đun linh hoạt theo quý. Ví dụ, chuỗi bán lẻ có thể thử nghiệm 5 cửa hàng theo mô hình mới ở TP.HCM, sau đó mở rộng hoặc điều chỉnh tùy theo kết quả.

Tiki là minh chứng rõ ràng. Công ty đã triển khai hệ sinh thái gồm Tiki Trading, TikiNOW, Tiki Ads, Tiki Global để điều phối nguồn lực theo từng quý. Trong làn sóng AI hiện nay, tư duy agile từ tuyển dụng, đầu tư công nghệ đến sản phẩm sẽ giúp nắm bắt cơ hội nhanh hơn, thay vì bị đào thải bởi sự chậm trễ.

4. OKR – Gắn mục tiêu cá nhân với chiến lược

OKR (Objectives and Key Results) là mô hình được Intel và Google phát triển. Ở Việt Nam, Techcombank đang áp dụng hiệu quả. Ngân hàng này phân chia mục tiêu chiến lược thành các OKR cụ thể theo bộ phận: bán lẻ, công nghệ, vận hành… Từng nhân viên đều hiểu mình đóng góp gì cho mục tiêu lớn.

Trong bối cảnh tín dụng bị siết chặt, Techcombank vẫn tăng trưởng lợi nhuận trên 20% giai đoạn 2022–2024, nhờ vào quản trị chiến lược linh hoạt và hệ thống OKR đồng bộ.

Tái định hình mô hình kinh doanh từ chuỗi sang hệ sinh thái

Chiến lược mới không chỉ là quản trị mà là tái cấu trúc toàn diện mô hình kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp đang chuyển từ “chuỗi giá trị tuyến tính” sang mô hình hệ sinh thái mở, nhằm tăng kiểm soát, tối ưu chi phí và mở rộng giá trị. 

Cuối cùng, trong kỷ nguyên bất định, với vai trò lãnh đạo, doanh nhân trở thành “kiến trúc sư chiến lược”. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần lưu ý không có mô hình nào vạn năng bởi Rolling Forecast cần dữ liệu thời gian thực; Scenario Planning cần đội ngũ phân tích; OKR đòi hỏi văn hóa minh bạch và tin tưởng; Agile đòi hỏi kỷ luật cao, nếu không dễ rơi vào hỗn loạn.

Với các công cụ trên, nếu được vận dụng đúng cách, đó là vũ khí sống còn cho doanh nghiệp. Doanh nhân hôm nay không thể chỉ là người điều hành mà phải trở thành “kiến trúc sư chiến lược”, biết xây dựng mô hình linh hoạt, kết nối nguồn lực và truyền cảm hứng cho đội ngũ. Trong thời đại bất định, bản lĩnh, tư duy và khả năng thích ứng chính là chìa khóa để không chỉ sống sót – mà còn dẫn dắt sự chuyển mình của cả nền kinh tế.

Đinh Hồng Kỳ là chủ tịch Công ty Secoin, Hiệp hội Xây dựng và Vật liệu xây dựng TP.HCM (SACA), Hội doanh nghiệp Xanh TP.HCM (HGBA), và phó chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM (HUBA).