Kiến tạo di sản thương hiệu trong kỷ nguyên bất định

Trong bối cảnh sức ép từ kinh doanh quốc tế bất định, tiêu chuẩn ESG trở thành điều kiện bắt buộc và công nghệ thay đổi nhanh chóng, tầm nhìn thương hiệu không thể chỉ dừng lại ở lời tuyên ngôn mà phải được cụ thể hóa bằng những mô hình đổi mới thực chất, từ sản phẩm và dịch vụ cho tới vận hành, phân tích dữ liệu và văn hóa tổ chức. 

Phiên thảo luận 2 của Hội nghị Thương hiệu Forbes 2025 “Tầm nhìn & Di sản” đã đem đến một lời giải đa chiều khi ba nhà lãnh đạo doanh nghiệp gồm ông Vũ Thành Trung, Phó chủ tịch Ngân hàng Quân đội (MB), ông Trịnh Tiến Dũng, chủ tịch Đại Dũng Group; ông Nguyễn Trường Hải, Tổng giám đốc Saint-Gobain Việt Nam cùng ngồi lại trao đổi dưới sự điều phối của ông Trần Hoàng, Chủ tịch Vietnam Marcom. 

Ông Trần Hoàng – Chủ tịch Vietnam Marcom: Xin hỏi đại diện từng doanh nghiệp, các ông định hình tầm nhìn thương hiệu của doanh nghiệp mình như thế nào?

Ông Trịnh Tiến Dũng – Chủ tịch Đại Dũng Group: Khởi nghiệp từ năm 1995, Đại Dũng trưởng thành cùng làn sóng mở cửa đổi mới của nền kinh tế. Đến giai đoạn 2006-2007, doanh nghiệp quyết định “ra biển lớn”, coi thị trường quốc tế là phép thử tối thượng cho năng lực kỹ thuật, quản trị và tính kỷ luật.

Hiện nay, với 6.000 cán bộ công nhân viên, Đại Dũng đã hiện diện tại hơn 60 quốc gia thuộc 6 khu vực, vận hành 10 nhà máy và tham gia nhiều dự án công nghiệp trọng điểm trong các lĩnh vực dầu khí, hạ tầng hàng hải, sân vận động, nhà máy và các công trình quy mô lớn khác.

Theo tôi, thương hiệu ngày nay không chỉ dừng ở uy tín và chất lượng theo nghĩa truyền thống, mà phải gắn liền với sáng tạo và đi theo xu thế chuyển đổi xanh, ESG ở mọi tầng: từ con người, sản phẩm, vật liệu, quản trị cho tới môi trường. Thương hiệu cần song hành cùng chiều sâu tri thức thể hiện trong từng sản phẩm.

Trong mười năm qua, chúng tôi tập trung định vị ở phân khúc công nghệ cao: cung cấp cấu kiện và thiết bị cho các dự án lọc dầu, điện khí, điện hạt nhân; sản xuất cầu ống lồng cho sân bay Long Thành nhằm giảm phụ thuộc nhập khẩu; chế tạo thiết bị cho các đối tác quốc tế và xây dựng các cầu cảng xuất khẩu đi Hoa Kỳ. Mọi dự án đều xoay quanh hai trục chính: khác biệt về kỹ thuật và kỷ luật tiến độ, qua đó khẳng định năng lực của doanh nghiệp Việt Nam ở chuẩn mực quốc tế.

Ông Nguyễn Trường Hải – Tổng giám đốc Saint-Gobain Việt Nam: Tại Saint-Gobain, chúng tôi đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp giải pháp vật liệu nhẹ và bền vững số một toàn cầu. Ở Việt Nam, tầm nhìn thương hiệu gắn trực tiếp với hành trình Net Zero 2050. Chúng tôi không chỉ bán tấm hay ống theo nghĩa thô, mà bán một lời hứa về không gian sống tiện nghi, an toàn và bền vững. Dấu ấn của chúng tôi hiện diện trong nhiều công trình, từ sân bay Long Thành với 15 giải pháp khác nhau đến sản phẩm trần thạch cao quen thuộc trong hầu hết các ngôi nhà.

Tầm nhìn toàn cầu của chúng tôi là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về vật liệu nhẹ và bền vững. Việt Nam và châu Á là những thị trường năng động với dân số trẻ, tầng lớp trung lưu mở rộng và tốc độ đô thị hóa nhanh, tạo ra nhu cầu lớn về giải pháp xây dựng chất lượng, nhẹ hơn, nhanh hơn và tối ưu chi phí.

Chúng tôi đồng hành cùng cam kết Net Zero 2050 của Chính phủ Việt Nam và cũng đặt ra mục tiêu tương tự cho tập đoàn. Hướng đi của chúng tôi là chuyển từ bán sản phẩm sang bán giải pháp toàn diện, phục vụ từ nhà ở dân dụng, khách sạn đến nhà máy. Để hiện thực hóa, chúng tôi số hóa toàn bộ chuỗi giá trị, tận dụng dữ liệu và logistics tinh gọn làm năng lực cốt lõi, khẳng định vị thế thương hiệu bền vững trong ngành vật liệu xây dựng.

Ông Vũ Thành Trung – Phó chủ tịch Ngân hàng Quân đội (MB): Ngân hàng Quân Đội có tuổi đời, mạng lưới và quy mô tài sản khiêm tốn hơn Big 4, nên buộc phải chọn con đường khác để bứt phá: tự chủ công nghệ. Trước năm 2017, phần lớn các dự án core banking đều phải thuê thầu ngoại, chậm và chi phí cao. MB quyết định tuyển 2.500 kỹ sư CNTT và 300 kỹ sư dữ liệu để làm chủ toàn bộ công nghệ lõi và 100% ứng dụng. Nhờ vậy, tốc độ ra mắt sản phẩm nhanh hơn, mang lại trung bình 5 triệu khách hàng mới mỗi năm từ 2017, với hơn 15 tỷ giao dịch thanh toán hàng năm, thuộc nhóm cao nhất thị trường.

Chiến lược số hóa đã giúp MB mở rộng vai trò ngân hàng từ cung cấp dịch vụ tài chính sang giải quyết những nhu cầu thiết thực hơn của khách hàng. Tại bệnh viện, ứng dụng MB hỗ trợ thanh toán tiền đặt cọc và hoàn trả trực tiếp, giảm thời gian xếp hàng và nguy cơ lây chéo.

Với tiểu thương, doanh nghiệp nhỏ, MB tích hợp chữ ký số và hóa đơn điện tử vào ứng dụng, giúp khách hàng chuyển đổi số toàn diện. Nhờ những giải pháp này, MB không chỉ được nhớ đến như một ngân hàng, mà như một đối tác công nghệ giúp doanh nghiệp và người dân sống, làm việc hiệu quả, thoải mái hơn.

Ông Trần Hoàng: Trong lĩnh vực của các ông, “đổi mới” được hiểu thế nào?

Ông Trịnh Tiến Dũng: Với tôi, phải thay đổi tư duy thì mới thay đổi được hành động. Khi doanh nghiệp phát triển nhanh, nút thắt lớn nhất không phải vốn hay công nghệ mà chính là văn hóa. Công thần, phe nhóm, ốc đảo văn phòng, đố kỵ… từng làm tổ chức nặng nề. Chúng tôi đã mời tư vấn vào để “cởi trói” văn hóa, xây dựng khung năng lực cho 6.000 nhân viên dựa trên bốn trụ: học thức, kinh nghiệm, kỹ năng lãnh đạo và đãi ngộ minh bạch. Nhờ vậy, lộ trình thăng tiến rõ ràng, gắn với học tập và thu nhập, khiến động lực nội sinh tăng lên mạnh mẽ.

Đổi mới với tôi còn là công nghệ và thiết bị. Đi sau để đi nhanh, chúng tôi đặt hàng máy móc đã được chứng thực rồi cải tiến để tăng năng suất 50–200% nhưng giảm chi phí, giảm phụ thuộc chuyên gia đắt đỏ và chuyển từ vận hành dựa vào cá nhân sang dựa vào hệ thống. Sau hai chu kỳ đổi mới về văn hóa và chiến lược, chúng tôi tự tin đặt mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD trước 2030, và đây không phải khẩu hiệu mà là hệ quả của kiến trúc tổ chức mới.

Ông Nguyễn Trường Hải: Trong ngành vật liệu xây dựng, tôi hiểu đổi mới là sự đồng bộ toàn chuỗi: từ vật liệu, công nghệ, đối tác đến logistics. Chúng tôi đã chuyển từ cách tiếp cận “bán sản phẩm” sang “bán giải pháp”. Khi cung cấp một giải pháp chống cháy, tiêu âm hay mái trần, chúng tôi không chỉ bán từng vật liệu đơn lẻ, mà cam kết một tổ hợp giải pháp khép kín, tối ưu cho cả công trình.

Điều này buộc chúng tôi phải viết lại mô hình kinh doanh và triển khai giải pháp vận chuyển tận cửa tối ưu cho từng khách hàng. Mỗi chuyến xe giao hàng không đơn thuần là chuyển vật liệu, mà phải bảo đảm full tải, đúng cấu hình và đạt chuẩn chất lượng đến tận công trường. Để làm được việc này buộc phải có số hóa trở thành công cụ chính và xuyên suốt. Khi khách hàng quét mã QR code, chúng tôi lập tức nhận diện được họ, nắm được thông tin đơn hàng và đặc điểm từng khách hàng để điều chỉnh giải pháp cho phù hợp. Chuỗi dữ liệu ấy giúp chúng tôi rút ngắn vòng lặp cải tiến sản phẩm, đồng thời giữ khách hàng ở lại lâu dài với thương hiệu.

Ông Vũ Thành Trung: Trong lĩnh vực ngân hàng, đổi mới là một khái niệm phức tạp vì chúng tôi luôn đứng giữa hai thái cực: một bên là tuân thủ và an toàn, một bên là tốc độ và thử nghiệm. Nếu chỉ bám vào an toàn, chúng tôi sẽ chậm hơn đối thủ. Nếu chỉ chạy theo tốc độ, chúng tôi sẽ phá vỡ kỷ luật rủi ro. Vì vậy, với tôi, đổi mới chính là tìm cách vượt qua nghịch lý này.

Chúng tôi đã thay đổi mô hình làm việc, lập các nhóm liên chức năng gồm tài chính, quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm và thiết kế. Những nhóm này tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của khách hàng, thay vì làm việc theo “ống khói” từng phòng ban. Khi đối diện với vấn nạn lừa đảo chiếm quyền điện thoại của người cao tuổi, chúng tôi không coi đó chỉ là lỗi hệ thống, mà là một bài toán tổng thể: cần giải pháp công nghệ để ngăn chặn, cần sản phẩm dễ sử dụng để người già không bị nhầm lẫn và cần truyền thông giáo dục khách hàng để họ cảnh giác hơn.

Đổi mới với tôi còn là thay đổi cách định nghĩa dịch vụ ngân hàng. Trước đây, dịch vụ tài chính thường đến sau các nhu cầu khác của khách hàng: họ mua hàng xong mới nghĩ đến thanh toán, đi bệnh viện xong mới nghĩ đến đặt cọc hay hoàn tiền. Chúng tôi tìm cách “đi trước một bước”, tích hợp ngân hàng vào quy trình của họ. Ở bệnh viện, chúng tôi phát triển giải pháp để bệnh nhân có thể đặt cọc và nhận lại tiền thừa ngay trên ứng dụng, thay vì phải xếp hàng chờ đợi. Với doanh nghiệp, chúng tôi xây dựng app tích hợp chữ ký số và hóa đơn điện tử để họ vừa vận hành, vừa thanh toán trong cùng một hệ thống.

Ông Trần Hoàng: Đích đến của tầm nhìn là di sản. Di sản thương hiệu của doanh nghiệp của các anh là gì?

Ông Trịnh Tiến Dũng: Với tôi, di sản chính là những dấu mốc công trình và chuẩn mực kỹ thuật mà doanh nghiệp để lại. Chúng tôi đã tham gia hơn bốn ngàn công trình trong và ngoài nước, từ SECC, Trung tâm triển lãm Cổ Loa, nhiều hạng mục ở các sân bay cho đến cầu đi bộ Thủ Thiêm, một biểu tượng đô thị mới. Ở nước ngoài, chúng tôi tự hào với Nihonbashi ở Tokyo, là công trình biểu tượng của ngành xây dựng Nhật, hai sân vận động World Cup tại Qatar, bảo tàng khoa học ở Riyadh, Arập Saudi và bảo tàng 56 dân tộc ở Sydney, Úc.

Hiện nay, chúng tôi còn đang theo đuổi một dự án có thể gọi là kỳ quan mới của thế giới. Nếu thành công, đó không chỉ là một công trình, mà là minh chứng cho năng lực của doanh nghiệp Việt đủ sức tạo nên dấu ấn trên bản đồ xây dựng toàn cầu. Tôi tin đó chính là di sản bền vững mà Đại Dũng để lại cho ngành và cho đất nước.

Ông Nguyễn Trường Hải: Với tôi, di sản của Saint-Gobain là sự gắn kết giữa thương hiệu và chất lượng cuộc sống hàng ngày. Chúng tôi đặt mục tiêu tăng gấp đôi quy mô và doanh thu tại Việt Nam trong năm năm tới, đồng thời giữ vững cam kết “Making the world a better home”- để người Việt sống tiện nghi, an toàn và hạnh phúc hơn. Tôi nhìn thấy di sản ở chỗ những sản phẩm của Saint-Gobain hiện diện khắp nơi, từ các sân bay, khách sạn, trung tâm thương mại cho đến từng ngôi nhà với trần thạch cao quen thuộc. Di sản còn nằm ở quy trình sản xuất có trách nhiệm với tài nguyên khi chúng tôi chủ động đổi mới công nghệ để giảm phát thải và nâng hiệu suất năng lượng. Với tôi, đó là một triết lý tăng trưởng có ý nghĩa, vừa bền vững vừa để lại dấu ấn tích cực cho cộng đồng. Nếu sau này người ta nhắc đến Saint-Gobain như một thương hiệu gắn liền với sự phát triển xanh và chất lượng sống tốt hơn, thì đó chính là di sản.

Ông Vũ Thành Trung: Với tôi, di sản của một ngân hàng dịch vụ không nhất thiết phải là công trình hữu hình hay bề dày lịch sử mà chính là ký ức trải nghiệm của khách hàng. Với tiểu thương, di sản là việc chúng tôi tiên phong miễn phí QR trong thời Covid-19, giúp họ duy trì hoạt động kinh doanh trong giai đoạn khó khăn. Với các doanh nghiệp lớn, di sản là những khoản vốn kịp thời và những gói tư vấn đúng lúc để họ vượt qua biến động. Với khách hàng cá nhân, di sản là những sản phẩm số hóa đã làm thay đổi thói quen giao dịch, từ thanh toán hóa đơn, mua sắm đến đặt cọc viện phí ngay trên ứng dụng. Tôi tin rằng nếu khách hàng nhớ đến MB như một đối tác mang lại giá trị thiết thực, luôn có mặt ở thời điểm họ cần nhất, thì đó mới là di sản thật sự của chúng tôi.